職業經理人既要錢，又要權，而且還要有感覺，那老板該怎么辦？應對思路其實早就有了：“待遇留人、事業留人、情感留人”的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數企業而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時至今日還習慣于把高管人才當“資產”，而高管卻早已把自己視為“資本”了。
所謂“資產”（asset），是企業用于從事生產經營活動，以為投資者帶來未來經濟利益的經濟資源，歸企業所有。我們常常會聽到老板聲稱：“高管人才是我們最寶貴的資產”，“核心人員是我們最珍貴的資源”。盡管“寶貴”、“珍貴”，但作為資產，在老板眼里，它（他）無非是被“調配”、“重組”、“剝離”或“變賣”的元素。資產是被動的，老板可以對其隨意處置，想怎么著就怎么著。
所謂“資本”（capital），是投資者對企業的投入，分別歸債權人和公司所有者（股東）所有，企業對其資本不擁有所有權。與老板不同，高管人才已經開始把自己當作資本了。“人力資本”與“貨幣資本”一樣，它能流動，會增值，還具有獨立性和競爭性的特點。投資環境好，資本就來，投資環境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒轍。今天，人才資本的相對稀缺與貨幣資本的相對過剩，使得人才資本的價值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。
或許，只有老板從上述角度去看問題后，人才難留的問題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從“流”變為“留”。你以為呢？
哈佛商學在線觀點
1998 年，麥肯錫的《人才戰爭》一文預測，到 2015 年，美國人口中 35~44 歲的人數將從 2000 年的最高峰逐步降至最低點，人口結構的變化將導致美國高級管理人才的緊缺。美國如此，中國更不用說，管理人才的匱乏，讓大多數中國企業感到困擾。這方面有沒有多快好省的“捷徑”？有：留住核心人才。
如何才能留住核心人才？有不少企業選擇給關鍵員工戴上“金手銬”，即提供某種形式的“滯后酬報”，希望借此贏得他們的忠誠。但這一方式不那么奏效，因為無論你給明星員工多么慷慨的滯后報酬，總會有別的公司愿意付出更高的代價。有時“金手銬”還會起反作用。
1999 年 9 月，蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）和詹姆斯·沃爾德魯普（James Waldroop）在《哈佛商業評論》上發表了《工作雕塑：留住人才的藝術》一文。他們經過 12 年的研究發現，導致人才流失的不是那些人們常常聽到的以薪酬為主的原因，而是因為上級不懂得下屬工作滿意感背后的心理機制。他們發現，只要員工的工作和他們的深層志趣（deeply embedded life interests）契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對戲劇、歷史、滑雪之類活動的愛好；相反，深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長做什么，但決定著哪種工作方式、類型、環境及人際關系讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化成對工作的投入；它能使人對工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當人的深層志趣得到滿足時，他的情感體驗與張偉俊教練所說的“有感覺”類似。
這種“感覺”，有的是聰明的老板營造的，有的是自己選擇的結果。領導力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）向我們講述了他自己如何“找感覺”的經歷。那是1977年，當時本尼斯擔任辛辛那提大學的校長，受哈佛大學教育學院邀請發表演講。演講很順利，本尼斯自我感覺很好，直到該學院院長保羅·伊爾維薩克向他提了一個問題：沃倫，你熱衷于當辛辛那提大學的校長嗎？本尼斯被這個問題擊中了�！拔也恢涝诨卮鹬斑^了多少秒，房間一時如此安靜，我甚至能聽見自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅，猶豫地說：‘我不知道。’我一直都覺得很困惑。幸虧他沒再多問。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機上，我知道了該如何回答這個問題：我不想當校長……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛自己所從事的工作，你將無法享受工作的樂趣。并且我認為，從長遠來看，你將無法勝任自己的工作。”1978 年，本尼斯離開了辛辛那提大學校長的職位。
本尼斯的案例給老板們什么樣的啟示？為了有效留住關鍵人才，作為企業老板，在具備識別人才能力的同時，更要識別這個人的深層志趣，并且評估自己的企業現狀是否能夠提供滿足深層志趣的工作內容、工作環境和人際關系。必要時，甚至需要定制化地進行崗位設計，以滿足人才的深層需要，從而把他們留住。
資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編
作者簡介
張偉俊為知名領導力專家，目前主要為民企董事長和外企總經理提供“一對一貼身服務”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。 
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