2006年，國務(wù)院常務(wù)會議批準(zhǔn)天津濱海新區(qū)進(jìn)行綜合配套改革試點，并將其納入到國家總體發(fā)展的戰(zhàn)略布局中，目的是要在“十一五”時期，將天津濱海新區(qū)打造成為繼長江三角洲的上海浦東新區(qū)、珠江三角洲的深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)之后的中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)的第三個發(fā)展極。
順應(yīng)此種發(fā)展機(jī)遇，河北建設(shè)集團(tuán)有限公司（簡稱“河北建設(shè)”）作出大力拓展天津市場、將天津公司做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略決策。作為集團(tuán)公司最年輕的副總裁，負(fù)責(zé)過專業(yè)公司、國際業(yè)務(wù)、市場拓展、人力資源管理等集團(tuán)業(yè)務(wù)，又系天津大學(xué)管理學(xué)博士出身的陳列偉，成為負(fù)責(zé)此項工作的不二人選。2007年底，37歲的陳列偉舉家從河北保定遷至天津，開始這位年輕帥才的另類創(chuàng)業(yè)之路：“我要按我的理念嘗試打造一個不一樣的區(qū)域公司。”
找準(zhǔn)市場定位
陳列偉說，接手天津公司，面臨的最大挑戰(zhàn)是天津市場的激烈競爭。因為意識到天津發(fā)展?jié)摿Φ牟恢购颖苯ㄔO(shè)一家，具備品牌優(yōu)勢的中字頭企業(yè)、具備資金優(yōu)勢的江浙企業(yè)、具備地緣優(yōu)勢的天津本土企業(yè)以及更具靈活性的中小企業(yè)等都盯緊了天津這個大市場。而天津公司彼時的經(jīng)營狀況堪憂，年營業(yè)額僅為1億多元。
通過對市場和企業(yè)自身狀況的分析，陳列偉和他的團(tuán)隊認(rèn)識到必須另辟蹊徑才能出奇制勝。但如何找到這條蹊徑？還得立足于對市場形勢抽絲剝繭的周密調(diào)查與分析，進(jìn)而細(xì)分市場類別并作揚長避短的具體規(guī)劃。如中字頭企業(yè)更多立足于大項目、天津本土企業(yè)自有政府投資類項目，而江浙企業(yè)對房地產(chǎn)項目更感興趣。他們不感興趣的地方就是天津公司可以大展拳腳的區(qū)域。筆者笑言，這種情境類似于“于夾縫中求生存”。陳列偉強(qiáng)調(diào)找準(zhǔn)這個“夾縫”是最重要的，而這得益于他對自身和他人的雙重深刻認(rèn)識。值得欣慰的是，今天天津公司已基本找準(zhǔn)了自己的市場定位，下一步的工作則是要進(jìn)一步加深、加密市場布局。
加強(qiáng)客戶服務(wù)能力與伙伴意識
“從某種意義上說，企業(yè)的最大共性當(dāng)屬其服務(wù)性。”陳列偉說。所以，他將能否提高對客戶的服務(wù)能力作為找準(zhǔn)市場定位之外的又一大制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。如何做好這項服務(wù)工作？首先，明確按照施工流程需要整合哪些資源；其次明確整合各類資源需要哪些專家；最后制定出專家培養(yǎng)的個性方案。陳列偉說，在開疆拓土的過程中，他們做了兩件很重要的事，一是不斷提升自己的能力，二是不斷整合資源。兩者的相互疊加造就了一項項讓業(yè)主滿意的施工工程，同時也降低了企業(yè)的運營成本，讓企業(yè)在良性循環(huán)體中持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。
而在資源的整合過程中，涉及到與銀行、材料公司、物流公司、設(shè)備公司、勞務(wù)公司、專業(yè)分包商等方方面面的關(guān)系。如何維系好這紛繁復(fù)雜的關(guān)系？陳列偉認(rèn)為，最重要的一點是要有“伙伴意識”，除了做好對業(yè)主的服務(wù)工作，還要時刻兼顧到與合作方的“共同成長”。他說，你有多大能力不在于你個人，而在于你的伙伴的能力大小。你給業(yè)主提供的服務(wù)，某種程度上說，其實是一種能力疊加后的綜合表現(xiàn)。
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