創(chuàng)業(yè)總是比守業(yè)和保持增長容易一些。在從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)成功的每個(gè)主要階段，企業(yè)家都會面臨一些艱難的問題，包括調(diào)整發(fā)展速度，實(shí)施重大變革，裁員，與合伙人分道揚(yáng)鑣，放棄某些產(chǎn)品等。新企業(yè)如果不能或不愿實(shí)施變革，那么在關(guān)于第5個(gè)年頭出現(xiàn)高失敗率的統(tǒng)計(jì)資料中，它就可能榜上有名。而非營利性機(jī)構(gòu)如果總是因循守舊，就可能陷入慘淡經(jīng)營和停滯不前的境地。
如果企業(yè)希望在面對增長挑戰(zhàn)的同時(shí)仍然保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要在五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整。挑戰(zhàn)常常是令人愉快的，但調(diào)整有時(shí)則會帶來痛苦。這五個(gè)領(lǐng)域包括：
人員 最棘手的問題之一，就是何時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整——不只是單個(gè)的員工，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)組合。公司創(chuàng)辦人在創(chuàng)業(yè)之初，常常會尋求朋友和忠誠信徒的支持，這些人憑著對事業(yè)的一腔熱情和對未來回報(bào)的希望而努力工作。他們往往一人身兼數(shù)職，而且各個(gè)職務(wù)之間多有重疊。但是，這些工號為個(gè)位數(shù)的創(chuàng)業(yè)元老們，是否具備組織建立常規(guī)運(yùn)營制度和在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域深度發(fā)展所需的技能呢?誰能達(dá)到這些要求?我知道的一家釀酒公司從成立一開始就一直保留創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)到了令企業(yè)無法承受的地步，他們的忠心成了一道障礙，令其他經(jīng)驗(yàn)豐富的員工無法位居他們之上，因?yàn)樗麄円詣?chuàng)始人自居，覺得自己享有發(fā)號施令的特權(quán)。而勇敢的領(lǐng)導(dǎo)人會告訴員工，他們必須成長進(jìn)步，否則就主動讓賢，讓我們向這樣的領(lǐng)導(dǎo)人舉杯致敬吧。
財(cái)務(wù) 無論最初的資金來源是風(fēng)險(xiǎn)資本還是公益創(chuàng)投，是源自投資者還是捐贈者，組織在每個(gè)增長階段都會遇到改變假設(shè)，進(jìn)而改變做法的挑戰(zhàn)。也許投資者希望客戶能付更多的錢(或者只要能付錢就好)，從而接替自己成為公司增長的資助者，這是第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮中網(wǎng)絡(luò)公司所面對的挑戰(zhàn)，也是如今社交媒體公司正在面對的挑戰(zhàn)。另外，非營利性組織增長過快，僅靠親朋好友的天使投資或本地融資渠道已難以為繼，因此必須開辟可持續(xù)的收入和資本來源。你如何使自己從投資組合中可有可無的一項(xiàng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸夭豢缮俚耐顿Y對象?到哪里能找到合適的新資金來源，用于擴(kuò)大組織的規(guī)模?一家多地點(diǎn)運(yùn)作的非營利性組織先是依靠創(chuàng)辦城市附近的本地企業(yè)，然后在政府和基金會中尋找全國性資助者，最后通過按服務(wù)收費(fèi)的持續(xù)學(xué)校預(yù)算，形成了一種各地適用的可復(fù)制贏利模式。
合伙人與盟友 最優(yōu)秀的組織會對自身進(jìn)行調(diào)整，以滿足自己對提供資源和支持的重要外部關(guān)系的需求。與此同時(shí)，企業(yè)家卻不希望被最初的分銷合伙人、零部件供應(yīng)商、獵頭公司或營銷盟友的需求和愿望牽著鼻子走。如何扶持重要的合伙人并從它們那里獲益，但又不至于受它們牽連——也就是說，當(dāng)它們栽跟頭時(shí)，你不會遭受池魚之殃?與此同時(shí)，如何做到既增加新的合伙人，又避免沖突的發(fā)生?這些問題都很難弄明白。隨著組織不斷發(fā)展壯大，哪些合伙人應(yīng)該不再委以重任，或用其他人選取而代之?組織在尋找更合適的新盟友時(shí)，應(yīng)如何通過管理重要關(guān)系來降低依賴程度?而增長又必然會帶來對全新關(guān)系的需求——這就是Facebook擴(kuò)大華盛頓辦事處的原因所在。
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