今年年初，中國電信啟動的內部創(chuàng)業(yè)計劃規(guī)定，申請相關創(chuàng)業(yè)項目的每個內部創(chuàng)業(yè)團隊（3人起），首期將獲得5萬至10萬元初期投資，創(chuàng)業(yè)期為2年，中國電信為其保留職位。
繼自主創(chuàng)業(yè)之后，像中國電信鼓勵的內部創(chuàng)業(yè)新創(chuàng)業(yè)方式開始脫穎而出。所謂內部創(chuàng)業(yè)，是指一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工在企業(yè)的支持下，承擔企業(yè)內部某些業(yè)務或工作項目，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。
在企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者無需投資卻可獲得豐富的創(chuàng)業(yè)資源。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。因此，被形象地稱為“大樹底下好乘涼”。
激活創(chuàng)新精神
很多人或許沒有想到，即時貼這個極其常見的辦公用品，正是3M公司獨特的“內部創(chuàng)業(yè)”制度下的產物。
在允許技術人員利用15%的上班時間從事自己創(chuàng)意專案研究的制度下，3M工程師ArtFry不斷試驗發(fā)明出即時貼，這個小小的發(fā)明，甚至成為3M公司的一個代表產品。
谷歌公司后來也借鑒了類似的模式來鼓勵內部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)：員工享有20%的自由支配時間不僅沒有帶來低效率，反而促成了Gmail郵箱產品的誕生。
上世紀90年代，3M、杜邦、IBM、GE、施樂等大公司內部創(chuàng)業(yè)的實踐，啟發(fā)了美國很多大企業(yè)開始此方面的嘗試。此后，日本松下、富士通等企業(yè)，也開始推行內部創(chuàng)業(yè)。
有統(tǒng)計顯示，F(xiàn)ortune 500的前100位公司中，在產品創(chuàng)新方面已有65%采用了內部創(chuàng)業(yè)機制。為什么它們熱衷于建立內部創(chuàng)業(yè)制度？
而在中國內地，以華為公司為首的一批企業(yè)也在2000年以后加入到這方面的實踐。富士通公司每年都會舉行員工創(chuàng)業(yè)計劃征集活動，選拔內部創(chuàng)業(yè)家，并在資金、資源上給予扶持。這項制度出臺后，員工無不加倍努力工作以報答公司的“知遇之恩”，使公司業(yè)績出現(xiàn)跳躍式增長，而且還誕生了一批“員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)”，與富士通公司形成相互補充、共同發(fā)展的良性局面。
“大企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)精神可以靠內部創(chuàng)業(yè)來激活。”清華大學經(jīng)濟管理學院楊德林教授表示，對大企業(yè)來說，通常會有人們常說的機構臃腫、效率降低等“大企業(yè)病”，內部創(chuàng)業(yè)的機制能讓大規(guī)模的企業(yè)擁有小企業(yè)的靈活。在經(jīng)濟不景氣中的松下公司啟動內部創(chuàng)業(yè)機制就是希望把埋沒在公司里有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才發(fā)掘出來，并且用他們所帶來的旋風式的頭腦風暴，來讓“沉滯呆重”的組織系統(tǒng)恢復活力。
近年一直從事內部創(chuàng)業(yè)研究的中山大學創(chuàng)業(yè)學院教學總監(jiān)任榮偉認為，內部創(chuàng)業(yè)是指現(xiàn)存組織為了獲得創(chuàng)新性成果以進一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權和資源保證之后所實施的一系列創(chuàng)業(yè)活動，這些活動包括內部設立新產品開發(fā)小組或新事業(yè)部，外部設立衍生的合資公司或獨資公司以開發(fā)或收購新項目等。它的特征維度包括新事業(yè)的創(chuàng)建、產品或服務的創(chuàng)新、過程的創(chuàng)新、自我更新、事業(yè)承擔、超前行動以及積極進取性。
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