制定決策的最后期限。
如果你是老板，你可能并沒有針對特定決策的最后期限，但不要讓其被無限期拖延是很重要的。"讓你的工作團(tuán)隊(duì)以及至少一位心腹或指導(dǎo)者知道時(shí)間限制，以便能夠讓你對決策時(shí)間負(fù)責(zé)。如果你特別不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就請你的心腹/指導(dǎo)者在你滯留了決策過程的時(shí)候向你提出質(zhì)疑和說明，"斯坦布萊施爾建議。
指派一名唱反調(diào)的人。
你可以扮演這一角色（見上述"問更聰明的問題"項(xiàng)目），但把它外包會(huì)更加有效。"指派一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，"斯坦布萊施爾說，"舉例來說，如果在員工會(huì)議期間改變評估政策，那某個(gè)人（不論他們自己有怎樣的觀點(diǎn)）就必須持相反觀點(diǎn)并提出一個(gè)反對的案例。"只有存在著某個(gè)做出額外的預(yù)防措施以確保決策不會(huì)失敗的人才能幫助你做出全面的選擇。
引入支援者。
"向一位你就職的組織之外的你信任的同行詢問其對這些事情的意見。權(quán)衡他們的反饋信息和他們所提出的意見"，《衰退證明你自己（Recession Proof Yourself）》的作者伊麗莎白.萊昂斯（Elizabeth Lions）建議。與在你自己的辦公室里的心腹不同，這個(gè)人在你的決策結(jié)果中不存在任何既得利益。
停止造成混亂的會(huì)議。
會(huì)議能夠有助于獲取信息，但很多會(huì)議只會(huì)讓你回避做出選擇。另外，毫無意義的會(huì)議浪費(fèi)的不僅是你的寶貴時(shí)間，而且也是你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。"有時(shí)候，你只需要選擇一個(gè)方向開始前進(jìn)。你可以隨時(shí)在中途改變航向，"萊昂斯說。
請一貫地執(zhí)行這些策略，隨著時(shí)間的推移，你就會(huì)成為一名更有能力的決策制定者--和管理者。布德羅說："人們可能不會(huì)總是同意你的決定，但如果你的做法正確，他們就會(huì)相信你已經(jīng)考慮了所有的信息，聽取了不同的觀點(diǎn)，尋求了能獲得重點(diǎn)需要考慮的問題的反饋信息，并最終制定了一個(gè)對公司整體及員工個(gè)人都最好的充分了解了各方面信息的決定。"
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