在索尼幾乎所有的業務中，我們都可以看到這種產業策略。比如在電視機領域，索尼已經失去了單槍三束彩色顯像管所帶來的那種技術優勢。在平板電視方面，索尼采取了墨守成規的產業策略，試圖依靠產量和成本來進行競爭，但卻令自己損失慘重。由于競爭對手來自于勞動力和資金成本更低的國家，索尼的電視機業務在過去八年里虧損了100億美元以上。然而，索尼頑固不化，打算固守其產業策略，即使虧更多錢也無所謂。
索尼的領導層自愿成為失敗策略的罪魁禍首
索尼的管理層為什么會采取這種策略？正如上文說述，盛田昭夫是創新者和新市場的締造者。但是，盛田昭夫經歷過二戰，在戴明之前就形成了自己的企業管理方法。在盛田昭夫的領導下，索尼利用戴明及其美國同行提供的產業知識，使索尼的產品比舊有技術更具競爭力。以產品為主，同時用產業時代的策略來降低成本。
但在盛田昭夫之后，索尼的其他領導者像美國塑造的MBA一樣，被訓練成了產業策略的踐行者。按照他們的思想，產品和新市場是第二位，第一位則是產量和生產，不管產品或技術是什么。他們的基本信念是，如果索尼擁有足夠多的產量和足夠低的成本，那么索尼終會勝出，不需要任何創新。
到2005年，索尼讓一位外國人管理公司，使這種策略達到了頂點。霍華德·斯金格（Howard Stringer）靠經營索尼美國分公司而成名。他把美國分公司的3萬個崗位削減了9,000個（幾乎整整三分之一），這個舉措成為了產業策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略無關創新、技術、產品或新市場。
索尼的產業策略就是把削減成本放在首位，其次才是產品。
斯金格的產業策略就是專注于成本。盛田昭夫領導下的會議將85%的時間用于創新和市場應用，而斯金格把“現代的”MBA方法帶入索尼業務，最看重數據，尤其是財務預測。在上世紀60年代之后，索尼的領導層和管理層變成了MBA培訓的模范。他們專注于狹窄的產品組合，努力提高產量，避開昂貴的新技術研發，希望利用其他人的技術來實現大規模制造，減少新產品的推出以延長產品壽命、模具成本攤銷和運轉周期，而且總是在尋找壓縮成本的新方法。他們熱衷于壓縮成本，不僅在會議上褒獎這種做法，還給予金錢獎勵。
因此，在管理索尼的短暫任期內，斯金格將不會因為推出新產品而為人所知。相反，他會因為在一個歷來采取終生雇傭制的公司（和國家）里啟動兩波裁員潮而被世人所牢記。如今，索尼的新任CEO為了表示對董事長斯金格的認同，已經暗示將通過（你猜對了）新一輪裁員來應對目前的虧損。這次估計將裁員1萬人，占員工總數的6%。斯金格培養出來的新CEO平井一夫在公布前所未有的虧損時表示，索尼希望用產業策略來（以某種方法）拯救公司的繁榮之路。
索尼可能不會破產，但應該遠離索尼
日本的衡平法與美國大為不同。日本企業的負債水平通常都高得多，甚至可以在資產價值為負的情況下繼續經營。而其他的幾乎所有國家，這已經屬于技術性破產。因此，即使索尼會申請破產，也不可能會很快。
但應該投資索尼嗎？連續四年虧損，再加上根深蒂固的產業策略以及專注于數字而不是市場的MBA式領導層，我們沒有理由認為索尼的銷售或利潤在短期內將有所起色。
作為員工，面對接二連三的裁員，你還希望為索尼工作嗎？“我也是”的產品策略、技術創新匱乏以及對削減成本的執著使索尼乏味無趣。而且索尼提供的升職機會少之又少。
對供應商而言，每次會議肯定都是關于如何降價，反反復復皆是如此。
如今的每家公司都可以從索尼身上吸取教訓
索尼曾是一家值得大家關注的公司。它曾是具有創新精神的領袖，新市場的開拓者。就像如今的蘋果。但索尼的產業策略和專注于數字的MBA式領導層使我們現在不得不對索尼說再見。賣掉索尼的股票吧，還有令人感興趣的其他公司值得留意，還有有利可圖的其他企業值得投資。
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