全球本地化：跨國公司新的管理矩陣
放眼未來，面對更加復雜多變的經營環境的挑戰，跨國企業集團的業務管理模式會繼續發展，并呈現新的特點。埃森哲認為，跨國公司業務管理模式將呈現如下的發展趨勢：
·將從關注“全球標準化”轉向更加強調“本地響應”，即“全球本地化”
跨國企業集團經過分散化、集中化和標準化、注重本地化等多個發展階段，管控模式從強調“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發展。跨國企業意識到全球統一標準可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應速度，無法很好地滿足本地市場和客戶的需求。完全的本地化CYE管理滿足了客戶需求，具有極強的靈活度，但管理成本居高，且質量標準難以保障。因此，大多數企業開始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權，又能夠實現全球化運營的一致性、統籌性。取得這樣的平衡是跨國企業集團管理的重點和難點，也是努力的目標。
為實現全球化兼顧本地化，跨國企業一方面對于無需考慮本地特點的職能如人力資源管理、IT等實行全球標準化，采用一套標準化的職能管理制度和運作流程，并實現全球化垂直管理或集中化運作；另一方面，出于快速響應客戶、提高企業在當地運作的適應性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶的情況的職能，如市場營銷、納稅、勞動合同、投資合作等，則增強當地的話語權。
·多維矩陣、多維匯報、流程導向
隨著業務的發展和地理范圍的不斷擴大，逐步形成了業務線條、管理職能、地理區域、服務職能等維度構成的多維矩陣式組織架構。在這樣復雜組織架構下，跨國企業內部形成了多維匯報的管理關系，其驅動力由早期的職能驅動轉變為流程驅動，即所有的人員根據流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進行所需要的匯報和考核。
未來，隨著管理信息技術突飛猛進的發展，這種流程驅動的管理方式使得部門的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專業領域、部門、地理區域、等級的限制，提升了組織的運作效率和人員的勞動生產率，實現管理的簡化。
中國企業集團管理的短板
中國企業在過去的十幾年中也經歷了快速的規模擴張的過程。在此過程中，許多企業的業務日益多元化，經營的區域范圍越來越廣，逐步采用企業集團的方式進行運營。
中國企業集團業務管理存在的主要問題包括：
·業務管理的組織體系不合理
中國的企業集團的成長通常是先有子公司，再隨著業務的擴大，成立多個子公司，從而形成集團。在這樣的成長歷程中，大多數企業集團總部往往以總部職能管理聯邦制的企業集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業務交叉重疊，在追求公司個體利益最大化的同時，減損了集團總體價值的創造。
總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價值增加有限。績效指標設置復雜或無效，業務線條的管理不清晰，業務單元的權責被弱化，缺乏對每個核心業務價值負責的責任人。
·職能管理錯位
與業務的管理特征相類似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業務的支持的比重也較低，對風險控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權進行業務決策，尤其是對業務線條高管人員的任免，致使業務負責人的權利和價值創造責任空心化，積極性喪失。
·戰略支持程度弱，管理效率低
采用戰略管控的企業比例不到半數，相當一部分企業采用了財務管控和運營管控。管理模式缺乏科學性和有效性，既沒有體現出集團在管理中應承擔的統籌帷幄的價值，也無法有效培養企業的核心競爭力。
中國企業集團的這種情況會給集團的業務發展帶來很多不利影響。財務管控比重偏大，說明相當多的集團只注重財務回報，而對下屬單位戰略發展、業務協同等方面缺乏指導，這樣的集團缺乏長遠的發展戰略和核心能力構建，不利于企業成為具有國際競爭力的企業。而多元化業務的集團采用運營管控，意味著一些企業集團還沒有脫離行政式的管理思維，集團總部沒有能夠從日常的管理事項中脫離出來，關注集團戰略發展、業務組合調整等更為重要的事項上來，這也導致企業缺乏遠視和獲得捷足先登的優勢，跨越和創新式發展動力不足。
·標準化發展水平嚴重落后，管理成本上升，風險控制乏力
集團的職能可以分為管理職能和服務職能，其中服務職能主要包括財務、人力資源、信息技術、法務、辦公行政中標準化程度高、事務性的工作。
中國的企業集團通常對體現權力的管理類職能比較重視，而對服務類職能重視不足。企業集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開，并用共享服務中心進行集中的操作。
這種狀況使得財務、人力資源等基礎數據的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標準化和透明程度低，對漏洞和風險控制程度弱，且不利于科學的分析和決策。
中國企業目前存在的問題，嚴重制約了中國集團企業的管理模式的先進性。其中最明顯的是績效管理體系和激勵機制不完善，權責利不匹配，尤其是業務單元責任的虛置。
很多企業認識到自身存在“權責利不匹配”現象，核心原因就是組織的架構缺乏清晰的業務責任劃分，角色混雜，職責交叉重疊，績效指標設定與其承擔的角色和職責不能完全匹配。最為普遍的是業務單元沒有對業務規劃、經營績效和人員任命的權力，但又要承擔投資回報最大化的責任，致使業務單元無能為力，指標和目標也形同虛設。
總部職能部門大多都承擔管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績效的結果承擔責任。
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