今天的商業競爭，已經從企業之間的競爭，變成產業鏈之間的競爭。
中國企業，特別是參與全球供應鏈的制造企業，大都處在產業鏈的中間環節，成本上容易受制于原材料供應商，價格上又屈從于品牌銷售商。那么，中國企業怎樣通過不同的垂直整合模式，才能夠掌握產業鏈的主導權呢？
垂直整合的條件與方向
可以進行垂直整合的企業應當是那些制造產業鏈最終產品的企業，而不是零部件供應商或最原始材料采集商，除非它們轉型為最終產品制造商。汽車輪胎制造商或礦山及鋼廠，都是不大會去整合整個汽車制造產業鏈的；紐扣制造商或棉農及紗廠，也是不會去整合整個服裝產業鏈的。
只有那些制造產業鏈最終產品的企業，才是它所在產業鏈的代表企業，才有整合其產業鏈的先決條件。幸運的是，大部分參與全球供應鏈的中國制造企業都是這樣的企業，都有整合產業鏈、爭奪掌控權的可能。
對于制造產業鏈最終產品的企業，垂直整合可以往上控制原材料供應，也可以往下協調產品的銷售渠道和物流保障。我的觀點是，垂直整合的方向應當是盡可能地往產業鏈的下游延伸發展，以盡可能地靠近最終消費者，原因有二。
其一，企業生存的根本在于為其客戶創造價值，一切商業競爭的成敗取決于消費者愿不愿意為產業鏈的最終產品與服務買單。因此，要強者恒強，在競爭中永保不敗之勢，就要盡可能地靠近最終消費者，爭取到與真正的需求市場零距離接觸。
企業的利潤最終來源于產業鏈的最終產品與服務的消費者，了解最終消費者的需求，就掌握了產業鏈的發展方向，就能對產業鏈最終產品與服務的定價有發言權，就能對自身在產業鏈中的貢獻有定價權，就能爭取企業利潤的最大化。
戴爾電腦開創的直銷模式，使其在很短的時間里打敗了眾多實力雄厚的老牌電腦廠商，就是因為它取得了與最終消費者的話語權，零距離面對市場需求，從而能對產業鏈中的其它參與企業發號施令，協調它們共同形成最經濟、最準確、最快速的產業鏈來滿足消費者的需求。
Zara在殘酷競爭的服裝零售業獨勝一籌，在過去的十幾年里保持每年百分之十幾的增長率，于2005年成為全球第三大服裝零售商。其制勝法寶就是它全程擁有的供應鏈，從品牌設計、生產制造、物流，到終端零售，全部都囊括在一個公司旗下，這是對產業鏈下端的全面整合。依靠這套靈敏供應鏈系統，Zara把從設計到成衣上柜出售的時間壓縮到12天，一般國際品牌需要120天，而中國的服裝企業更是漫長的6～9個月。Zara因此不僅通過自己的專賣店對市場需求有準確的了解，而且全程擁有的供應鏈保證它能做出快速及時的反應，從而對市場需求給予主動的引導。
前面提到的雅戈爾正是沿用Zara的模式，創建一個橫跨服裝產業鏈所有領域的企業組織。另有蘇寧電器，它就很明確其競爭優勢，不僅在于快速大量地擴張門店數目，而更在于它擁有的全國性的、中央控制的、現代化的物流系統。蘇寧在這個物流系統上的投入，包括一流的硬件和特創的軟件，是從創業以來就始終如一的、步步向前的。該物流系統保證了蘇寧門店的流暢運營，優質的售后服務，和準確可靠的客戶服務。
其二，產業鏈上游的原材料市場，或者是全面競爭型的，如大部分農產品市場；或者是技術以及資源壟斷的，如聯發科技對山寨手機芯片，以及雙拓對鐵礦石。
全面競爭型的原材料市場在大部分的情況下一般可以保證穩定充足、價廉物美的供應，沒有必要在這樣的市場進行整合，反而可能造成市場混亂。譬如，戴爾不向上游的電腦零配件行業，Zara不向上游的紡織和皮革業延伸。
而技術以及資源壟斷的原材料市場，被其下游廠家整合的可能性又很低。另一方面，這樣市場的壟斷企業也需要產業鏈下游企業的發展壯大來實現自身的價值，而且，從歷史上看，壟斷的技術遲早會被新的革命性技術所代替，壟斷的資源往往面臨枯竭的威脅，這都可能導致那些壟斷企業盛極而衰。
當然，對于影響力足夠強大、資金足夠充裕的企業，也可以努力打造全產業鏈的商業組織。這樣一條長長的組織結構，必須要保證其中每一個環節都保持強勢競爭力，避免出現有等、靠、要，依賴心態的短板，而導致整條鏈失去競爭力。上個世紀五十年代，阿爾費雷德?P?斯隆在整合通用汽車的上游供應商時，就規定它們必須將40%的產品以同樣的價格賣給通用汽車以外的汽車制造商，從而保證它們的產品市場競爭力。
市場在下游，利潤來自市場，垂直整合應偏重于產業鏈的下端，向市場靠近。不是渠道為王，不能靠低成本制造取勝，不依賴對原材料的壟斷控制，真正的強者是像蘋果、豐田這樣能夠掌控市場動向、滿足最終需求、創造最終需求的企業。
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