今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭，變成產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。
中國企業(yè)，特別是參與全球供應(yīng)鏈的制造企業(yè)，大都處在產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，成本上容易受制于原材料供應(yīng)商，價格上又屈從于品牌銷售商。那么，中國企業(yè)怎樣通過不同的垂直整合模式，才能夠掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主導權(quán)呢？
垂直整合的條件與方向
可以進行垂直整合的企業(yè)應(yīng)當是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，而不是零部件供應(yīng)商或最原始材料采集商，除非它們轉(zhuǎn)型為最終產(chǎn)品制造商。汽車輪胎制造商或礦山及鋼廠，都是不大會去整合整個汽車制造產(chǎn)業(yè)鏈的；紐扣制造商或棉農(nóng)及紗廠，也是不會去整合整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈的。
只有那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，才是它所在產(chǎn)業(yè)鏈的代表企業(yè)，才有整合其產(chǎn)業(yè)鏈的先決條件。幸運的是，大部分參與全球供應(yīng)鏈的中國制造企業(yè)都是這樣的企業(yè)，都有整合產(chǎn)業(yè)鏈、爭奪掌控權(quán)的可能。
對于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原材料供應(yīng)，也可以往下協(xié)調(diào)產(chǎn)品的銷售渠道和物流保障。我的觀點是，垂直整合的方向應(yīng)當是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸發(fā)展，以盡可能地靠近最終消費者，原因有二。
其一，企業(yè)生存的根本在于為其客戶創(chuàng)造價值，一切商業(yè)競爭的成敗取決于消費者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈的最終產(chǎn)品與服務(wù)買單。因此，要強者恒強，在競爭中永保不敗之勢，就要盡可能地靠近最終消費者，爭取到與真正的需求市場零距離接觸。
企業(yè)的利潤最終來源于產(chǎn)業(yè)鏈的最終產(chǎn)品與服務(wù)的消費者，了解最終消費者的需求，就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展方向，就能對產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務(wù)的定價有發(fā)言權(quán)，就能對自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻有定價權(quán)，就能爭取企業(yè)利潤的最大化。
戴爾電腦開創(chuàng)的直銷模式，使其在很短的時間里打敗了眾多實力雄厚的老牌電腦廠商，就是因為它取得了與最終消費者的話語權(quán)，零距離面對市場需求，從而能對產(chǎn)業(yè)鏈中的其它參與企業(yè)發(fā)號施令，協(xié)調(diào)它們共同形成最經(jīng)濟、最準確、最快速的產(chǎn)業(yè)鏈來滿足消費者的需求。
Zara在殘酷競爭的服裝零售業(yè)獨勝一籌，在過去的十幾年里保持每年百分之十幾的增長率，于2005年成為全球第三大服裝零售商。其制勝法寶就是它全程擁有的供應(yīng)鏈，從品牌設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流，到終端零售，全部都囊括在一個公司旗下，這是對產(chǎn)業(yè)鏈下端的全面整合。依靠這套靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，Zara把從設(shè)計到成衣上柜出售的時間壓縮到12天，一般國際品牌需要120天，而中國的服裝企業(yè)更是漫長的6～9個月。Zara因此不僅通過自己的專賣店對市場需求有準確的了解，而且全程擁有的供應(yīng)鏈保證它能做出快速及時的反應(yīng)，從而對市場需求給予主動的引導。
前面提到的雅戈爾正是沿用Zara的模式，創(chuàng)建一個橫跨服裝產(chǎn)業(yè)鏈所有領(lǐng)域的企業(yè)組織。另有蘇寧電器，它就很明確其競爭優(yōu)勢，不僅在于快速大量地擴張門店數(shù)目，而更在于它擁有的全國性的、中央控制的、現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)。蘇寧在這個物流系統(tǒng)上的投入，包括一流的硬件和特創(chuàng)的軟件，是從創(chuàng)業(yè)以來就始終如一的、步步向前的。該物流系統(tǒng)保證了蘇寧門店的流暢運營，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，和準確可靠的客戶服務(wù)。
其二，產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料市場，或者是全面競爭型的，如大部分農(nóng)產(chǎn)品市場；或者是技術(shù)以及資源壟斷的，如聯(lián)發(fā)科技對山寨手機芯片，以及雙拓對鐵礦石。
全面競爭型的原材料市場在大部分的情況下一般可以保證穩(wěn)定充足、價廉物美的供應(yīng)，沒有必要在這樣的市場進行整合，反而可能造成市場混亂。譬如，戴爾不向上游的電腦零配件行業(yè)，Zara不向上游的紡織和皮革業(yè)延伸。
而技術(shù)以及資源壟斷的原材料市場，被其下游廠家整合的可能性又很低。另一方面，這樣市場的壟斷企業(yè)也需要產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)的發(fā)展壯大來實現(xiàn)自身的價值，而且，從歷史上看，壟斷的技術(shù)遲早會被新的革命性技術(shù)所代替，壟斷的資源往往面臨枯竭的威脅，這都可能導致那些壟斷企業(yè)盛極而衰。
當然，對于影響力足夠強大、資金足夠充裕的企業(yè)，也可以努力打造全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)組織。這樣一條長長的組織結(jié)構(gòu)，必須要保證其中每一個環(huán)節(jié)都保持強勢競爭力，避免出現(xiàn)有等、靠、要，依賴心態(tài)的短板，而導致整條鏈失去競爭力。上個世紀五十年代，阿爾費雷德?P?斯隆在整合通用汽車的上游供應(yīng)商時，就規(guī)定它們必須將40%的產(chǎn)品以同樣的價格賣給通用汽車以外的汽車制造商，從而保證它們的產(chǎn)品市場競爭力。
市場在下游，利潤來自市場，垂直整合應(yīng)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的下端，向市場靠近。不是渠道為王，不能靠低成本制造取勝，不依賴對原材料的壟斷控制，真正的強者是像蘋果、豐田這樣能夠掌控市場動向、滿足最終需求、創(chuàng)造最終需求的企業(yè)。
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