無需借助高級的中央控制器，控制會從底層逐漸匯聚起來。布魯克斯稱之為“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的機(jī)敏。如果折斷蟑螂的一肢，它會馬上調(diào)整步態(tài)用余下的五肢爬行，一步不亂。這樣的轉(zhuǎn)換不是斷肢后重新學(xué)習(xí)來的；這是即時的自我重組。如果你弄廢了機(jī)器人的一條腿，還能走的其余五條腿會重新編組走路，就如同蟑螂一樣，輕易地找到新的步態(tài)。
現(xiàn)代管理過多關(guān)注公司頂層設(shè)計，尤其是以管理咨詢?yōu)閷?dǎo)向的文案、工具基本都停留在對高中層的組織和流程設(shè)計上。隨著賦予集團(tuán)公司更多的管控職能，各種匯報流程、審批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大腦控制的機(jī)器人身上那密密麻麻的電纜，看起來很科學(xué)，很邏輯，實際上充滿了錯誤的反饋信息和有意誤導(dǎo)的可能。曾看到有的客戶反復(fù)做過三遍母子管控咨詢?nèi)匀还芸夭坏轿弧?/P>
機(jī)器人的底層設(shè)計原理讓我猛醒，只有從底層優(yōu)化設(shè)計為基礎(chǔ)向上發(fā)展的設(shè)計才是真正站得住腳的設(shè)計，才是真正符合客戶現(xiàn)狀而又能夠操作的設(shè)計。這也解釋來為什么有那么多合乎最佳實踐，卻難以讓客戶做到的空中樓閣方案。
那么管理咨詢?yōu)槭裁瓷儆袕牡讓釉O(shè)計開始呢？企業(yè)管理中的底層包括：一線銷售，采購、物流、生產(chǎn)操作崗。對外的崗位主要是銷售和采購，這兩個崗位相當(dāng)于企業(yè)對外的感應(yīng)器和操作手臂，既能反饋信息，又是企業(yè)運作的執(zhí)行手臂。但這兩個崗位的咨詢又是最難的，難在這兩個崗位的員工是最實操的，任何不具執(zhí)行效果的方案會立即被他們揭穿，同時方案的落地涉及到他們利益時會遇到極大的阻力，公司領(lǐng)導(dǎo)同樣忌憚這兩個崗位的動蕩。做一線銷售和采購的咨詢靠年輕的MBA是難以勝任的，需要有著豐富企業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗的易碳家咨詢師才能勝任。而雇傭擁有資深經(jīng)驗的員工及管理這些員工對ＣＹＥ咨詢公司來說都意味著高成本和難管理，從而嚴(yán)重不符合咨詢公司的最優(yōu)商業(yè)模式。為保障咨詢公司的商業(yè)模式有效運行，從1957年麥肯錫開始咨詢公司的主要路數(shù)就是有公司品牌，沒個人品牌。目前國內(nèi)很少因咨詢師的個人品牌而報高價的，公司老板自己除外。
2004年與韓國某咨詢公司總裁座談，他介紹說2000年之前的韓國企業(yè)還是做戰(zhàn)略、人力資源類比較多，之后企業(yè)做管理咨詢都要求做那些能夠計算出效果的咨詢：精益生產(chǎn)、采購、銷售、供應(yīng)鏈等等。
底層設(shè)計的管理理論要求管理咨詢公司從功能、運行方式上發(fā)生變革，否則難以滿足中國企業(yè)客戶不斷變化的需求。
維基理論與組織創(chuàng)新
在“維基經(jīng)濟(jì)學(xué)”中，唐－泰普斯科特和安東尼－威廉姆斯對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。中他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作。在維基經(jīng)濟(jì)中，“失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的則是一個公共的場所。失敗者精心守護(hù)他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共享�！薄澳切┩ㄟ^企業(yè)外部來獲得思想和人力資源的企業(yè)要比單單依靠內(nèi)部資源的企業(yè)經(jīng)營得更好。”
管理咨詢已經(jīng)到了個體崛起的年代，底層設(shè)計咨詢對咨詢師個人經(jīng)驗和藝術(shù)處理能力更高。這些個人資源是隨著個人而漂移的。任何一個管理咨詢公司都不可能充足供應(yīng)這樣能夠幫助方案落地的咨詢師，而按照不同的行業(yè)和職能，這些咨詢師又各有所長，就像挖掘機(jī)和吊車，各具不同的功能。咨詢公司有沒有可能共享人力資源，甚至共享知識庫呢？這聽起來有點像天方夜譚，管理咨詢招標(biāo)會上可都是競爭對手。不要說是不同的公司，即使在一個以高提成為CYE機(jī)制的管理咨詢公司內(nèi)部，合伙人之間的合作也是困難的，因為存在著利益沖突�？蛻糍Y源只能有償轉(zhuǎn)讓，讓其他合伙人協(xié)作自己的項目就會面臨客戶轉(zhuǎn)手的可能，所以寧可做砸了，也不能請人幫忙。本人曾嘗試做一個別人都不做的咨詢：采購咨詢，看看能否取得其他人在客戶資源上的共享，結(jié)果也是徒然，因為其他人知道我也懂其它咨詢模塊，擔(dān)心客戶丟失是必然的。
“維基經(jīng)濟(jì)學(xué)”：“每個企業(yè)都必須不斷調(diào)整它們的邊界以適應(yīng)不斷變化的需求和機(jī)會。這意味著邊界決策是商業(yè)戰(zhàn)略的核心之一。”那么管理咨詢公司的什么功能應(yīng)該放在內(nèi)部，而什么應(yīng)該放在外部呢？如果管理咨詢公司實現(xiàn)了跨公司合作，這個平臺應(yīng)該怎樣做才能保證各個公司都能從價值分享中獲益？
管理咨詢業(yè)務(wù)鏈按北大縱橫的描述包括了：尋、談、做，即項目信息尋找，談單和做單。本來要求是每個合伙人都能做到尋、談、做。我在和創(chuàng)始人王璞先生討論的過程中提出不同看法。我認(rèn)為不可以把尋、談、做的要求放到一個人身上，它應(yīng)該是一個組織行為。尤其是尋，包括了市場開發(fā)、品牌建立等需要長久投入的內(nèi)容，而這些和一個合伙人本身需要具有的談單、做單素質(zhì)沒什么必然聯(lián)系。對于客戶來說，當(dāng)然對項目負(fù)責(zé)人談和做的能力要求高，而對于項目負(fù)責(zé)人是否善于包裝自己開發(fā)其它客戶是沒有什么興趣的，甚至是反感的。
我們可以得出這樣一種劃分咨詢公司功能邊界的可能，未來管理咨詢公司在“尋”的方面是公司必須做的工作，因為這涉及到咨詢公司的品牌。“談”和“做”的部分只要強調(diào)是自己公司牽頭的，是有可能做部分外包的，因為任何一個公司都不可能強到無所不能。這時候需要一個第三方的租賃公司，像租機(jī)械設(shè)備一樣，生產(chǎn)工程公司不可能自己都配齊這些只在少部分時間運用的專業(yè)設(shè)備，需要大型挖掘機(jī)就租一臺，需要大型吊車也可以租一臺，刨去租金，有利潤，同時也給客戶展現(xiàn)了自己的實力。管理咨詢也需要一個這樣的租賃公司，可以按日付租金。為避免沖突，租賃公司也必須公開聲明不牽頭做管理咨詢項目，只提供U盤式的協(xié)助咨詢服務(wù)：自帶信息，不裝系統(tǒng)（不屬于所服務(wù)的項目公司），隨時拔插，自由協(xié)作。
從客戶一方來說，要做管理咨詢首先是有需求，但由于很少有客戶了解管理咨詢公司的各種咨詢產(chǎn)品，使得自己的咨詢需求和管理咨詢公司提供的模塊往往存在差異。需求界定是客戶的第一步，這一步以前是由老板自己和下屬通過搜尋提出來的，或由管理咨詢公司談單人員給予界定。但實際上直到標(biāo)書做出來，大多數(shù)需求還是存在不明確的問題。同時，作為投標(biāo)者的咨詢師明知標(biāo)書有問題也不敢提出大的改動，道理大家都明白。即使中標(biāo)后，能否大幅更改客戶的最初不成熟的需求也要看咨詢師自身的能力，據(jù)估計80%是以順從客戶為導(dǎo)向，畢竟這是生意，不是學(xué)術(shù)。
在客戶這里，界定自己的需求和操作后續(xù)項目是有利益沖突的可能性的。咨詢師可能自己擅長什么就推薦什么。就像醫(yī)生推薦賺錢的藥和無謂的檢查一樣。作為專家他們都具權(quán)威性，且信息不對稱，對客戶十分不利�？蛻粜枰粋�第三方咨詢來界定自己的管理咨詢需求，判斷咨詢公司和項目負(fù)責(zé)人，以致協(xié)助招標(biāo)。
綜合咨詢公司和客戶的需要，其實他們都需要這樣一種人：有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，至少20年以上；有豐富的管理咨詢經(jīng)歷，尤其是在不同的大型咨詢公司干過的經(jīng)歷，至少10年以上。最后這種人還要隸屬于不做管理咨詢項目的第三方咨詢公司，只提供按日服務(wù)咨詢，不單獨接項目，才能保證不與合作方起沖突。這也許會成為中國資深管理咨詢合伙人的最終歸屬，第三方咨詢作為跨公司合作平臺，為管理咨詢業(yè)公司之間的合作提供了可能，為客戶更好地引進(jìn)管理咨詢項目提供了幫助。中國未來管理咨詢的巨無霸將產(chǎn)生在那些善于利用外部人力資源的咨詢公司里面。
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