“執(zhí)行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢?
盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身能力不足的借口!
我們開會一講執(zhí)行力，就會問責這個執(zhí)行力不行，那個執(zhí)行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務的時候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團隊培訓的時候，他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家幫助自己改變對執(zhí)行力的認識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。
是的，執(zhí)行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領導者對自己制訂的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執(zhí)行與實現(xiàn)這些目標和愿景呢?如果一個領導者對執(zhí)行力都沒有正確的認識，在其大講特講執(zhí)行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍?
這樣的企業(yè)領導者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。
也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執(zhí)行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。
這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領導者及管理者在執(zhí)行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執(zhí)行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。
大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時候，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關系。
我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執(zhí)行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人?可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團隊執(zhí)行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現(xiàn)他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎?
很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。
現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與CYE領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團隊執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。
但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。
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