之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。
當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?
當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者?
有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。
其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。
其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。
其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。
其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。
其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。
其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。
其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的“看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。
其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達決心和確立規則。
其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!
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