企業經營長期制勝的秘訣是什么?為什么經典的商業模式會導致企業“猝死”?享譽世界的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)在他和比爾·布林(Bill Breen) 合寫的《管理大未來》一書中給出了詳細的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業界掀起了管理變革的浪潮。
只有15%的員工非常投入工作
20世紀，通過在“管理的技術”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業不斷提升經營業績并在行業內建立起長期的競爭優勢。但遺憾的是，絕大多數企業都缺乏一種產生重大管理創新的過程與機制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規則的基礎上的，這包括：標準化、專業化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業外部環境的變化越來越快，市場進入的壁壘越來越低，以及數字化和英特網的產生使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業在整個生態系統中能夠掌控的東西也越來越少。一份全球性調查報告的研究結果顯示，在世界各地的公司中，只有15 %的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業現在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統的管理方法已不適應目前環境的變化，企業需要進行管理創新。
哈默通過介紹全食品公司、戈爾公司和谷歌公司的管理創新實踐，向讀者展示了未來管理的藍圖。全食品公司在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個分店的員工小組可以自行決定所在分店的進貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執行。戈爾公司是一家以“Gore-Tex布料”專利而得名的企業。該公司積極營造民主的創新氛圍，公司內部沒有森嚴的等級制度，沒有復雜的組織結構圖且幾乎不設中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團隊。而谷歌公司在其發展過程中則積極建設扁平化的管理層級制度，努力構建橫向溝通的密集網絡，大力推行獎勵提出特別創意的員工的政策，同時，基于團隊的產品開發方式，為每個員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過在公司內部實行“70-20-10”的明確法則來保證公司的管理創新不被忽視。
哈默用上述幾個案例告訴讀者，企業不用傳統管理模式來取得優秀的經營績效是完全可能的。企業的員工同樣可以進行自我管理，企業的高層管理者所需要做的就是把創新的權力真正賦予每一位員工，充分發揮員工的創新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力總是比企業期望的要好得多。由此，未來管理的目標之一就是建立起“值得人們貢獻創造力、熱情和積極性的組織”。
目前，很多企業已經開始了這方面的嘗試，比如IBM公司開展了一個在線的“創新大碰撞”活動，邀請10萬名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點。對于其中好的創意，IBM公司將會給予資金支持來使其付諸實施。與此同時，IBM公司還鼓勵公司的研發人員自行決定所要研發的項目，而不是一味地接受上級的指令。又如印度的HCL科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關問題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應時間與主管的工作業績直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會接到54萬份由員工提出的工作建議—這也許正是該公司長期處于行業領先地位的原因之一。
如何舍棄官僚式管理
哈默強調，世界正邁向“后管理時代”，管理的職能開始由傳統管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開始實行自我管理。互聯網的存在成為管理創新的重要契機，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業接觸市場、客戶和產品研發的方式，IBM公司的管理模式就是一個最好的例證。為了顛覆大多數企業的傳統管理基礎，哈默給出了三大創新推動實踐：發散性思維、新管理規則和反實踐洞察力的思維。
要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因為創新是建立在破壞的基礎上的。未來的管理模式要求企業必須時刻保持警惕，不讓先例影響決策過程。同時，企業要不斷質疑所謂的管理真理，真正理解傳統管理模式為企業長遠發展帶來的障礙，堅信所有的真理都是暫時的。此外，企業還必須擁有自己的信仰，企業管理者要清醒地認識到權力越往高層集中，企業的組織系統就越缺乏活力。為了更好地說明如何進行管理創新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒有正式的公司架構，沒有系統的組織結構圖，沒有業務計劃或公司策略，也沒有年度計劃或長期預算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來決定公司的未來走向”，如果員工對于公司開發的產品或項目沒有興趣，公司便不會強迫他們投入相關工作。但與此同時，員工必須為他們的決定所產生的結果負責，只有當權利與義務對等時，員工的創新才能真正為企業帶來價值。
在此基礎上，哈默提出了舍棄自上而下官僚式管理的四大條件：①一線員工對企業業績結果負責;②管理小組成員可以實時了解企業業績數據;③管理小組成員對影響企業業績結果的關鍵變量有決策權;④在企業業績結果、員工薪酬和工作獎勵之間實現緊密結合。破除了落后陳舊的管理方法，就應該為企業管理設計新的規則。但這個過程應是漸進式的，尤其是在面對管理流程復雜的大型企業時，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會使企業面臨過大的運營風險。要想創建具有高度適應性和充分人性化的組織，讓獨特的人們使用獨特的方式生產獨特的產品從而獲取獨特的收益，企業就必須重構自身的管理基因。同時，哈默總結出未來管理模式的五條設計原則：①在企業生命周期的過程中，變革是肯定的，因此，企業的決策必須去流程化，有關試驗要先于技術且要保證企業系統具有一定的差異性;②充分利用市場的資源配置功能;③ 在企業內部推行民主，讓企業管理者為員工服務，真正賦予一線員工創新權力;④找到公司真正的信仰，即員工真正關心的事情，從而讓企業的使命真正發揮作用;⑤風格特異的城市能為企業帶來創造力。
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