沒有對手的競爭:21世紀的商業模式與企業競爭策略

作者:(美國)彼得·芬加 譯者:曾鷹 市場價:¥24.80
基本信息·出版社:群言出版社 ·頁碼:171 pages ·ISBN:9787800808036 ·條碼:9787800808036 ·版次:1版 ·裝幀:平裝 ·開本:16 ·正文語種:中文
內容簡介
為了在殘酷的競爭中勝出,我們首先要與自己競爭!霸诜烙谐砷L”始終是我們堅守的策略,與此同時,我們也在不懈地追求攻防結合的目標。簡而言之,我們別無選擇,只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存。 亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產品和新服務。它們悄悄地搶走市場份額,將許多公司淘汰出局!稕]有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個公司如何從基本理念入手,重新審視公司的運營策略。唯有如此,才能適應21世紀殘酷的競爭。 作者指出,要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地關注商業流程,并且一刻也不能停下創新的腳步。任何對這一問題沒有產生危機感的讀者和公司一定會被時代所淘汰,而且其速度之快令人咋舌。本書是所有希望把握時代先機的商業人士必備的成功之書。
目錄
序一(拉杰什·賈因)1 序二(湯姆·麥卡蒂)3 前言5 第一篇 21世紀偉大的商業變革 第一章 面對殘酷競爭,你準備好了嗎3 第二章 極端競爭時代7 第三章 驅動變革的五大核心力量15 知識成為商業資本16 互聯網19 大型運輸工具27 三十億新資本家30 新IT37 第二篇 主導21世紀商業的極端競爭 第四章 極端消費者45 第五章 極端創新54 運營創新57 機構創新58 供應創新59 核心能力創新60 銷售創新62 產品及服務創新63 創新的自我改變65 第六章 極端個人69 第七章 極端顧客化74 第八章 極端商業流程77 共享后勤辦公室的服務78 共享有形及無形資產80 第九章 極端團體84 第十章 極端供應鏈92 第十一章 極端體驗和自助服務98 第十二章 極端模糊的工業界限103 第十三章 極端教育和學習107 第十四章 極端政府116 第十五章 極端醫療保。保玻 第十六章 極端時間133 創新的步伐137 第十七章 極端變化139 第十八章 極端專業化146 第十九章 極端名牌150 第三篇 極端競爭時代的制勝策略 第二十章 極端競爭的策略157 采取行動的時機就是現在158 像忠誠的仆人一樣為顧客服務159 著眼于世界160 做個超級專家160 與超級專家建立聯系161 做個品牌大師,為品牌而戰161 擁抱以時間為基礎的競爭模式162 掌握流程并融入其中163 掌握新IT164 提供以流程驅動的自助服務165 提供產品服務和體驗165 當個好公民167 策略綜述169
序言 序 一
拉杰什•賈因
如今的世界與我在印度孟買居住時的優越環境截然不同。那是個遍地都是商機的美好世界。所有公司都努力擺脫過去幾十年發展緩慢的狀態,躍入飛速上升的階段。那個世界充滿無窮的活力,資金如潮水般不可抑制地涌進來,新建的大型商場和飯店如雨后春筍般遍地皆是。在那個世界里,許多從來沒有用過座機的人直接用上了手機——也許從來沒有用過臺式機的人不假思索地選擇更加先進的網絡個人計算機和各種各樣的無線電子設備。
在那個世界里,印度的城市里已經出現大量崇拜服務的現象,而印度的主要經濟成分仍然是農村經濟,仍有數億農民在貧困中苦苦掙扎。那個世界里仍然存在陳舊的觀念、體制和習慣,有時甚至壓倒了新生事物的風頭。這種對比也許非常殘酷,但是在我的祖國廣泛存在著另一種事物:樂觀主義!從我有記憶起,我就相信明天一定比今天更美好。這種觀念本身就可以改變整個時代。我不僅經歷了舊印度時代,而且看到了新印度燦爛的前景。后者將建立在極端競爭和極端機遇的基礎上——并且以變革和破壞為動力奮力前行。
我們所說的“破壞”便是技術轉變。行業中冒出來的新競爭者可以利用技術轉變的機會挑戰比自己資歷更深的對手——也許甚至可以成功地篡奪后者的統治地位。這種情況時有發生。今天無與爭鋒的業界領軍人物明天不一定穩坐第一把交椅。一朝天子一朝臣的情況無論在歷史和政壇都不鮮見,商場上也不例外。盡管回顧過去,我們可以發現有些經驗豐富的公司或個人會做出令人費解的決定而加速他們的失敗,但是在更多時候,當他們憑借著創新精神開創新的事業時,只要輔以少許運氣,他們往往可以加速自己的發展,攀登到事業的高峰。既然商場上沒有必勝的神奇方法,那么了解破壞的意義和掌握時代發展的潮流就是取得成功不可或缺的因素。這就是彼得希望引導我們經歷的旅程——從改變商業流程,建立實時企業,到拓展新興但是未充分開發的市場,合并數億人的購買力。當今世界風云變幻,復雜莫測,但是只要深刻了解它的內在原則就可以成功地打入新市場以及新顧客群。
我始終堅信世界正在進行結構性調整。東方處于迅速崛起的狀態。而隨著西方人才的不斷外流,全球的新興市場開始引領創新的潮流——這股潮流甚至可能回流進入發達國家。如今非消費者人群成為商家努力占領的新戰場——因為他們的喜好決定了所有國家的經濟前景。我們需要做的就是深刻地了解現狀以準確地預見未來!稕]有對手的競爭》為我們提供了這樣一個思考的框架,幫助我們透過眼前的重重迷霧,看到未來的大致輪廓。
序 二
湯姆•麥卡蒂
許多商業領袖都覺得自己就像諺語中所描述的熱水鍋里的青蛙。他們置身于詭譎多變的海洋中,迫于外界的力量只能被慢慢地“煮熟”。公司的運營現狀將他們牢牢地限制在既定的框架中,他們無法奮然躍起,轉向另一種商業模式。在本書中,彼得•芬加給那些仍然認為“這種狀態將成為過去式”的商業領袖敲響了警鐘,并且鞭辟入里地總結了造成現狀的主要外在力量。 我曾經在六西格瑪的誕生之地,摩托羅拉大學,主持過供應商創新的六西格瑪研究工作(六西格瑪是幫助企業改進生產流程、提高產品或服務質量的一項質量管理法),而且以“黑帶”大師(即六西格瑪團隊負責人)的身份與商業領袖共同合作,力圖通過商業流程管理實踐獲得競爭優勢。如今彼得認為卓越的商業流程是未來通向成功的必經之路,這種敏銳的洞察力讓我倍感鼓舞。最讓我感興趣的是他將流程的重點放在整個價值鏈上,將供應和生產與顧客的利益天衣無縫地結合在一起。
當商業領袖跳出傳統觀念的制約不再刻意區分供應流程、生產流程和顧客流程時,他就有能力對本公司的商業流程進行深刻的反思,在掌握全球市場方面表現出強大的競爭力。他能夠以傳統運營方式難以想象的速度和效率滿足顧客的需求。領會彼得•芬加理念的商業領袖必然會懂得“掌握流程并融入其中!”將成為一場迫在眉睫的新戰役。因此我認為這類商業領袖必須認真拜讀這本著作。
前 言
提出觀點并不難,但將它們整理成書卻難上加難。作為管理人員和商業理念的實踐者,我已經在這個領域摸爬滾打了近40年。雖然偶爾受到計算機專業教授身份的限制,但是我長久以來一直致力于商業與技術的融合工作。在這條漫長的道路上,有時我沉浸在創新的興奮中,有時陷入無盡的失意中,覺得“這不過是改變另一個計算機系統得到的結果”。我曾經在數字計算機之父約翰•文森特•阿特納索夫家里與他促膝長談,感受他的睿智并且收獲頗豐。我也非常欣賞女婿的叔祖父約翰•科克的不俗才華。他首創了RISC(精簡指令集計算機)體系結構的概念,而且正是基于這個概念才誕生了現代功能強大的Macintosh計算機(即蘋果機)。科克由此贏得了計算機科學中的“諾貝爾獎”——圖靈獎。我曾與人工智能的先驅者以及網絡計算世界語XML的發明人共同合作,而且還作為交換人員到埃及開羅參加了有史以來規模最龐大的互聯網項目。我大學畢業后便在美國通用電話電子公司的數據服務部(GTEDS)工作,因此我早在1969年就開始使用互聯網,盡管那個時候它還沒有被命名為“互聯網”。當時GTEDS一直努力成為為公用事業服務的計算機公司,它所使用的計算方法就是現在IBM及其他計算機公司稱之為“隨需應變”的概念。
簡而言之,我早已在商業與技術相結合的領域里進行了大量工作,對它了如指掌。我絕不會輕易地為這個領域里的新生事物感到驚訝,而且多年來,技術同化過程的緩慢進展以及未能充分體現其影響力的現狀都讓我感到惱火。每次我的電腦當機時我都會憤怒地尖叫。難道雷德蒙德市(微軟公司總部所在地)就沒有人知道現在是什么時代了嗎?為什么到了公元2005年我還要忍受這些垃圾?
不過,你知道嗎?一旦談及現代社會在商業和技術相結合的領域所取得的成就,我就像充滿敬畏之情的18歲少年。真正引發21世紀偉大變革的并不是計算機的發明,而是1957年Sputnik衛星(前蘇聯發射的人類歷史上第一顆人造地球衛星)的成功發射以及由此開始的全球電信大發展。如今網絡已經覆蓋了全球所有電腦,大千世界濃縮成了手機屏幕大小的天地,盡在人們的掌握之中。過去40年不過見證了理論轉化為現實的熱身運動。在2000年,互聯網經濟的泡沫瘋狂破碎,但這并不意味著網絡經濟開始衰退,而是發出了網絡經濟的第一階段開始結束的信號。修補互聯網的階段性工作已經結束,現在才是開始大刀闊斧地改革商業和社會的大好時機。
曾在里根政府執政時期擔任商務部長顧問的克萊德•普列斯多維茲向我們揭示了令人震驚的事實:30億新資本家已經加入勞動力的大軍,這直接導致財富與權力向東方轉移——這意味著一切都將改變,而且是徹底的改變。
為了提煉出21世紀商業變革的精髓,并且探討它對商業及個人可能造成的影響,我決定打開臺式電腦聯系遠在印度、中國、歐洲、日本、澳大利亞、韓國、新加坡和中東的專家,努力將目前最先進的研究成果呈現在您的面前。這些專家帶來了最新鮮的資訊,你只有在上海、倫敦、班加羅爾、臺北、東京、海得拉巴、悉尼、利雅得、麥納麥、首爾和新加坡等“水溫較低”(喻指競爭相對不太激烈)的高科技機構才能了解到這些資訊。專家還對它們進行綜合整理,勾勒出一副極端競爭的全球眾生圖。盡管在本書的成書過程中,我們一直遠隔千山萬水,但是在網絡、Skype網絡電話、即時消息和文件共享等技術的幫助下,我們在合作的大部分時間里都像辦公室里的搭檔一樣輕松順利(這種合作的總成本是多少呢?零美元。。在網絡連接整個世界之前,散落在世界各個角落的知識工作者根本無法保持如此密切的互動,這也從另一個方面向你暗示了本書的內容——如何跨越國界的限制發展極端合作。
我們希望您能夠通過本書中關于創新和變革的故事深刻地理解我們歸納出的全球經濟新規則并且從中受益。最后,我還加入了“極端閱讀書目”這一章供您繼續學習使用,這樣您就會發現古老的事物(即我們稱之為“商業”的東西)再次煥發出新的生機。我們對這個龐雜的主題進行了精煉處理,如果你是希望在極端競爭中笑到最后的那個人,那么希望這種處理方法能夠激勵你不斷學習、再學習,直到成為這方面的內容超級專家。
祝您不斷攀登事業高峰!
文摘 極端競爭時代
我們從來沒有經歷過目前這種狀況:所有白領工作迅速實現全球化;跨國公司的影響力不斷擴大(如通用公司、花旗集團和埃克森美孚公司)。這些跨國公司不僅統治了整個商業領域,而且超越了任何政府的控制范圍——事實上,他們的游說能力非常強大,有時人們甚至認為他們能夠控制政府的決策。
不過對于這些大型公司和其他在全球經濟中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言,它們的優勢并不在于其龐大的規模,而在于商業運營和信息技術的結合,它們能夠將全球商業生態系統的每個人和每部機器都連接在一起。無論擁有成千上萬名員工的大型企業還是獨資業主都在永無止境的創新過程中努力將自己與其他公司區別開來,避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色,這樣它們才可以理直氣壯地為自己獨特的商品和服務收取額外費用。
人們通過一次創新活動就能贏得穩定的市場份額并且獲取競爭優勢的時代已經一去不復返。如今所有公司都必須留意本行業中那些名不見經傳的新競爭者。而且他們需要的不僅僅是創新,他們必須確定創新的步伐,每一個階段進行一次創新,一旦獲得階段性競爭優勢后就立即向下一次創新邁進。
這些過去從未出現的新情況要求人們面對網絡連接日益緊密的全球市場時必須采用全新的管理方法,并且具備創新的實踐能力。無論公司的規模是大還是小,它們取得成功的核心能力不僅包括察覺市場變化并做出反應的能力,而且包括預測消費者的需求,對市場產生決定性影響的能力。
許多公司都在力圖駕馭21世紀商業競爭中的新氣象。在這個過程中,他們往往將約瑟夫•熊彼得的觀點“創造性毀滅”奉為革新的金玉良言,將技術的角色定位于變革的手段。當我們尖叫著踢騰著被不情愿地拖入21世紀時,我們毫無疑問見證了后工業化時代中新型公司的誕生過程。他們的公司結構、經營理念、運營原理和面對的挑戰都與過去截然不同——他們顛覆了20世紀人們所奉行的商業原則。這些可怕的新型競爭者就像著名的足球教練杰克•蓋瑟描述的那樣:“機敏、可塑性強并且(通常)充滿敵意”。他們對20世紀的商業理論、教條和實踐操作都提出了質疑。
還記得西爾斯曾是零售業的八百磅大猩猩嗎?還記得三角洲公司過去是業界最成功的航空公司嗎?還記得在飯店里點過的“滴滴香濃,意猶未盡”麥斯威爾咖啡嗎?還記得你打算購車時在三大汽車制造商之間再三徘徊嗎?還記得十幾年前全球化的內容不過是將藍領工作外包給其他國家,而且你認為這個名詞永...
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