沒有對手的競爭：21世紀的商業(yè)模式與企業(yè)競爭策略
作者:(美國)彼得·芬加 譯者:曾鷹 市場價：￥24.80
基本信息·出版社：群言出版社
·頁碼：171 pages
·ISBN：9787800808036
·條碼：9787800808036
·版次：1版
·裝幀：平裝
·開本：16
·正文語種：中文
內(nèi)容簡介
為了在殘酷的競爭中勝出，我們首先要與自己競爭。“在防御中成長”始終是我們堅守的策略，與此同時，我們也在不懈地追求攻防結(jié)合的目標。簡而言之，我們別無選擇，只有努力向彼得這本精彩的著作中描寫的極端競爭者看齊才能生存。
亞洲和東歐的公司帶來了截然不同的新產(chǎn)品和新服務(wù)。它們悄悄地搶走市場份額，將許多公司淘汰出局。《沒有對手的競爭》用流暢的文筆描述了各個公司如何從基本理念入手，重新審視公司的運營策略。唯有如此，才能適應(yīng)21世紀殘酷的競爭。
作者指出，要想在激烈的競爭中生存下去必須瘋狂地關(guān)注商業(yè)流程，并且一刻也不能停下創(chuàng)新的腳步。任何對這一問題沒有產(chǎn)生危機感的讀者和公司一定會被時代所淘汰，而且其速度之快令人咋舌。本書是所有希望把握時代先機的商業(yè)人士必備的成功之書。
目錄
序一（拉杰什·賈因）１
序二（湯姆·麥卡蒂）３
前言５
第一篇 ２１世紀偉大的商業(yè)變革
第一章 面對殘酷競爭，你準備好了嗎３
第二章 極端競爭時代７
第三章 驅(qū)動變革的五大核心力量１５
知識成為商業(yè)資本１６
互聯(lián)網(wǎng)１９
大型運輸工具２７
三十億新資本家３０
新IT３７
第二篇 主導(dǎo)２１世紀商業(yè)的極端競爭
第四章 極端消費者４５
第五章 極端創(chuàng)新５４
運營創(chuàng)新５７
機構(gòu)創(chuàng)新５８
供應(yīng)創(chuàng)新５９
核心能力創(chuàng)新６０
銷售創(chuàng)新６２
產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新６３
創(chuàng)新的自我改變６５
第六章 極端個人６９
第七章 極端顧客化７４
第八章 極端商業(yè)流程７７
共享后勤辦公室的服務(wù)７８
共享有形及無形資產(chǎn)８０
第九章 極端團體８４
第十章 極端供應(yīng)鏈９２
第十一章 極端體驗和自助服務(wù)９８
第十二章 極端模糊的工業(yè)界限１０３
第十三章 極端教育和學(xué)習(xí)１０７
第十四章 極端政府１１６
第十五章 極端醫(yī)療保健１２６
第十六章 極端時間１３３
創(chuàng)新的步伐１３７
第十七章 極端變化１３９
第十八章 極端專業(yè)化１４６
第十九章 極端名牌１５０
第三篇 極端競爭時代的制勝策略
第二十章 極端競爭的策略１５７
采取行動的時機就是現(xiàn)在１５８
像忠誠的仆人一樣為顧客服務(wù)１５９
著眼于世界１６０
做個超級專家１６０
與超級專家建立聯(lián)系１６１
做個品牌大師，為品牌而戰(zhàn)１６１
擁抱以時間為基礎(chǔ)的競爭模式１６２
掌握流程并融入其中１６３
掌握新IT１６４
提供以流程驅(qū)動的自助服務(wù)１６５
提供產(chǎn)品服務(wù)和體驗１６５
當個好公民１６７
策略綜述１６９
序言
序 一
拉杰什•賈因
如今的世界與我在印度孟買居住時的優(yōu)越環(huán)境截然不同。那是個遍地都是商機的美好世界。所有公司都努力擺脫過去幾十年發(fā)展緩慢的狀態(tài)，躍入飛速上升的階段。那個世界充滿無窮的活力，資金如潮水般不可抑制地涌進來，新建的大型商場和飯店如雨后春筍般遍地皆是。在那個世界里，許多從來沒有用過座機的人直接用上了手機——也許從來沒有用過臺式機的人不假思索地選擇更加先進的網(wǎng)絡(luò)個人計算機和各種各樣的無線電子設(shè)備。
在那個世界里，印度的城市里已經(jīng)出現(xiàn)大量崇拜服務(wù)的現(xiàn)象，而印度的主要經(jīng)濟成分仍然是農(nóng)村經(jīng)濟，仍有數(shù)億農(nóng)民在貧困中苦苦掙扎。那個世界里仍然存在陳舊的觀念、體制和習(xí)慣，有時甚至壓倒了新生事物的風(fēng)頭。這種對比也許非常殘酷，但是在我的祖國廣泛存在著另一種事物：樂觀主義！從我有記憶起，我就相信明天一定比今天更美好。這種觀念本身就可以改變整個時代。我不僅經(jīng)歷了舊印度時代，而且看到了新印度燦爛的前景。后者將建立在極端競爭和極端機遇的基礎(chǔ)上——并且以變革和破壞為動力奮力前行。
我們所說的“破壞”便是技術(shù)轉(zhuǎn)變。行業(yè)中冒出來的新競爭者可以利用技術(shù)轉(zhuǎn)變的機會挑戰(zhàn)比自己資歷更深的對手——也許甚至可以成功地篡奪后者的統(tǒng)治地位。這種情況時有發(fā)生。今天無與爭鋒的業(yè)界領(lǐng)軍人物明天不一定穩(wěn)坐第一把交椅。一朝天子一朝臣的情況無論在歷史和政壇都不鮮見，商場上也不例外。盡管回顧過去，我們可以發(fā)現(xiàn)有些經(jīng)驗豐富的公司或個人會做出令人費解的決定而加速他們的失敗，但是在更多時候，當他們憑借著創(chuàng)新精神開創(chuàng)新的事業(yè)時，只要輔以少許運氣，他們往往可以加速自己的發(fā)展，攀登到事業(yè)的高峰。既然商場上沒有必勝的神奇方法，那么了解破壞的意義和掌握時代發(fā)展的潮流就是取得成功不可或缺的因素。這就是彼得希望引導(dǎo)我們經(jīng)歷的旅程——從改變商業(yè)流程，建立實時企業(yè)，到拓展新興但是未充分開發(fā)的市場，合并數(shù)億人的購買力。當今世界風(fēng)云變幻，復(fù)雜莫測，但是只要深刻了解它的內(nèi)在原則就可以成功地打入新市場以及新顧客群。
我始終堅信世界正在進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。東方處于迅速崛起的狀態(tài)。而隨著西方人才的不斷外流，全球的新興市場開始引領(lǐng)創(chuàng)新的潮流——這股潮流甚至可能回流進入發(fā)達國家。如今非消費者人群成為商家努力占領(lǐng)的新戰(zhàn)場——因為他們的喜好決定了所有國家的經(jīng)濟前景。我們需要做的就是深刻地了解現(xiàn)狀以準確地預(yù)見未來。《沒有對手的競爭》為我們提供了這樣一個思考的框架，幫助我們透過眼前的重重迷霧，看到未來的大致輪廓。
序 二
湯姆•麥卡蒂
許多商業(yè)領(lǐng)袖都覺得自己就像諺語中所描述的熱水鍋里的青蛙。他們置身于詭譎多變的海洋中，迫于外界的力量只能被慢慢地“煮熟”。公司的運營現(xiàn)狀將他們牢牢地限制在既定的框架中，他們無法奮然躍起，轉(zhuǎn)向另一種商業(yè)模式。在本書中，彼得•芬加給那些仍然認為“這種狀態(tài)將成為過去式”的商業(yè)領(lǐng)袖敲響了警鐘，并且鞭辟入里地總結(jié)了造成現(xiàn)狀的主要外在力量。
我曾經(jīng)在六西格瑪?shù)恼Q生之地，摩托羅拉大學(xué)，主持過供應(yīng)商創(chuàng)新的六西格瑪研究工作（六西格瑪是幫助企業(yè)改進生產(chǎn)流程、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的一項質(zhì)量管理法），而且以“黑帶”大師（即六西格瑪團隊負責(zé)人）的身份與商業(yè)領(lǐng)袖共同合作，力圖通過商業(yè)流程管理實踐獲得競爭優(yōu)勢。如今彼得認為卓越的商業(yè)流程是未來通向成功的必經(jīng)之路，這種敏銳的洞察力讓我倍感鼓舞。最讓我感興趣的是他將流程的重點放在整個價值鏈上，將供應(yīng)和生產(chǎn)與顧客的利益天衣無縫地結(jié)合在一起。
當商業(yè)領(lǐng)袖跳出傳統(tǒng)觀念的制約不再刻意區(qū)分供應(yīng)流程、生產(chǎn)流程和顧客流程時，他就有能力對本公司的商業(yè)流程進行深刻的反思，在掌握全球市場方面表現(xiàn)出強大的競爭力。他能夠以傳統(tǒng)運營方式難以想象的速度和效率滿足顧客的需求。領(lǐng)會彼得•芬加理念的商業(yè)領(lǐng)袖必然會懂得“掌握流程并融入其中！”將成為一場迫在眉睫的新戰(zhàn)役。因此我認為這類商業(yè)領(lǐng)袖必須認真拜讀這本著作。
前 言
提出觀點并不難，但將它們整理成書卻難上加難。作為管理人員和商業(yè)理念的實踐者，我已經(jīng)在這個領(lǐng)域摸爬滾打了近40年。雖然偶爾受到計算機專業(yè)教授身份的限制，但是我長久以來一直致力于商業(yè)與技術(shù)的融合工作。在這條漫長的道路上，有時我沉浸在創(chuàng)新的興奮中，有時陷入無盡的失意中，覺得“這不過是改變另一個計算機系統(tǒng)得到的結(jié)果”。我曾經(jīng)在數(shù)字計算機之父約翰•文森特•阿特納索夫家里與他促膝長談，感受他的睿智并且收獲頗豐。我也非常欣賞女婿的叔祖父約翰•科克的不俗才華。他首創(chuàng)了RISC（精簡指令集計算機）體系結(jié)構(gòu)的概念，而且正是基于這個概念才誕生了現(xiàn)代功能強大的Macintosh計算機（即蘋果機）。科克由此贏得了計算機科學(xué)中的“諾貝爾獎”——圖靈獎。我曾與人工智能的先驅(qū)者以及網(wǎng)絡(luò)計算世界語XML的發(fā)明人共同合作，而且還作為交換人員到埃及開羅參加了有史以來規(guī)模最龐大的互聯(lián)網(wǎng)項目。我大學(xué)畢業(yè)后便在美國通用電話電子公司的數(shù)據(jù)服務(wù)部(GTEDS)工作，因此我早在1969年就開始使用互聯(lián)網(wǎng)，盡管那個時候它還沒有被命名為“互聯(lián)網(wǎng)”。當時GTEDS一直努力成為為公用事業(yè)服務(wù)的計算機公司，它所使用的計算方法就是現(xiàn)在IBM及其他計算機公司稱之為“隨需應(yīng)變”的概念。
簡而言之，我早已在商業(yè)與技術(shù)相結(jié)合的領(lǐng)域里進行了大量工作，對它了如指掌。我絕不會輕易地為這個領(lǐng)域里的新生事物感到驚訝，而且多年來，技術(shù)同化過程的緩慢進展以及未能充分體現(xiàn)其影響力的現(xiàn)狀都讓我感到惱火。每次我的電腦當機時我都會憤怒地尖叫。難道雷德蒙德市（微軟公司總部所在地）就沒有人知道現(xiàn)在是什么時代了嗎？為什么到了公元2005年我還要忍受這些垃圾？
不過，你知道嗎？一旦談及現(xiàn)代社會在商業(yè)和技術(shù)相結(jié)合的領(lǐng)域所取得的成就，我就像充滿敬畏之情的18歲少年。真正引發(fā)21世紀偉大變革的并不是計算機的發(fā)明，而是1957年Sputnik衛(wèi)星（前蘇聯(lián)發(fā)射的人類歷史上第一顆人造地球衛(wèi)星）的成功發(fā)射以及由此開始的全球電信大發(fā)展。如今網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全球所有電腦，大千世界濃縮成了手機屏幕大小的天地，盡在人們的掌握之中。過去40年不過見證了理論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的熱身運動。在2000年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的泡沫瘋狂破碎，但這并不意味著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟開始衰退，而是發(fā)出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的第一階段開始結(jié)束的信號。修補互聯(lián)網(wǎng)的階段性工作已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在才是開始大刀闊斧地改革商業(yè)和社會的大好時機。
曾在里根政府執(zhí)政時期擔任商務(wù)部長顧問的克萊德•普列斯多維茲向我們揭示了令人震驚的事實：30億新資本家已經(jīng)加入勞動力的大軍，這直接導(dǎo)致財富與權(quán)力向東方轉(zhuǎn)移——這意味著一切都將改變，而且是徹底的改變。
為了提煉出21世紀商業(yè)變革的精髓，并且探討它對商業(yè)及個人可能造成的影響，我決定打開臺式電腦聯(lián)系遠在印度、中國、歐洲、日本、澳大利亞、韓國、新加坡和中東的專家，努力將目前最先進的研究成果呈現(xiàn)在您的面前。這些專家帶來了最新鮮的資訊，你只有在上海、倫敦、班加羅爾、臺北、東京、海得拉巴、悉尼、利雅得、麥納麥、首爾和新加坡等“水溫較低”（喻指競爭相對不太激烈）的高科技機構(gòu)才能了解到這些資訊。專家還對它們進行綜合整理，勾勒出一副極端競爭的全球眾生圖。盡管在本書的成書過程中，我們一直遠隔千山萬水，但是在網(wǎng)絡(luò)、Skype網(wǎng)絡(luò)電話、即時消息和文件共享等技術(shù)的幫助下，我們在合作的大部分時間里都像辦公室里的搭檔一樣輕松順利（這種合作的總成本是多少呢？零美元！）。在網(wǎng)絡(luò)連接整個世界之前，散落在世界各個角落的知識工作者根本無法保持如此密切的互動，這也從另一個方面向你暗示了本書的內(nèi)容——如何跨越國界的限制發(fā)展極端合作。
我們希望您能夠通過本書中關(guān)于創(chuàng)新和變革的故事深刻地理解我們歸納出的全球經(jīng)濟新規(guī)則并且從中受益。最后，我還加入了“極端閱讀書目”這一章供您繼續(xù)學(xué)習(xí)使用，這樣您就會發(fā)現(xiàn)古老的事物（即我們稱之為“商業(yè)”的東西）再次煥發(fā)出新的生機。我們對這個龐雜的主題進行了精煉處理，如果你是希望在極端競爭中笑到最后的那個人，那么希望這種處理方法能夠激勵你不斷學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，直到成為這方面的內(nèi)容超級專家。
祝您不斷攀登事業(yè)高峰！
文摘
極端競爭時代
我們從來沒有經(jīng)歷過目前這種狀況：所有白領(lǐng)工作迅速實現(xiàn)全球化；跨國公司的影響力不斷擴大（如通用公司、花旗集團和埃克森美孚公司）。這些跨國公司不僅統(tǒng)治了整個商業(yè)領(lǐng)域，而且超越了任何政府的控制范圍——事實上，他們的游說能力非常強大，有時人們甚至認為他們能夠控制政府的決策。
不過對于這些大型公司和其他在全球經(jīng)濟中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言，它們的優(yōu)勢并不在于其龐大的規(guī)模，而在于商業(yè)運營和信息技術(shù)的結(jié)合，它們能夠?qū)⑷蛏虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)的每個人和每部機器都連接在一起。無論擁有成千上萬名員工的大型企業(yè)還是獨資業(yè)主都在永無止境的創(chuàng)新過程中努力將自己與其他公司區(qū)別開來，避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色，這樣它們才可以理直氣壯地為自己獨特的商品和服務(wù)收取額外費用。
人們通過一次創(chuàng)新活動就能贏得穩(wěn)定的市場份額并且獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見經(jīng)傳的新競爭者。而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新，他們必須確定創(chuàng)新的步伐，每一個階段進行一次創(chuàng)新，一旦獲得階段性競爭優(yōu)勢后就立即向下一次創(chuàng)新邁進。
這些過去從未出現(xiàn)的新情況要求人們面對網(wǎng)絡(luò)連接日益緊密的全球市場時必須采用全新的管理方法，并且具備創(chuàng)新的實踐能力。無論公司的規(guī)模是大還是小，它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺市場變化并做出反應(yīng)的能力，而且包括預(yù)測消費者的需求，對市場產(chǎn)生決定性影響的能力。
許多公司都在力圖駕馭21世紀商業(yè)競爭中的新氣象。在這個過程中，他們往往將約瑟夫•熊彼得的觀點“創(chuàng)造性毀滅”奉為革新的金玉良言，將技術(shù)的角色定位于變革的手段。當我們尖叫著踢騰著被不情愿地拖入21世紀時，我們毫無疑問見證了后工業(yè)化時代中新型公司的誕生過程。他們的公司結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、運營原理和面對的挑戰(zhàn)都與過去截然不同——他們顛覆了20世紀人們所奉行的商業(yè)原則。這些可怕的新型競爭者就像著名的足球教練杰克•蓋瑟描述的那樣：“機敏、可塑性強并且（通常）充滿敵意”。他們對20世紀的商業(yè)理論、教條和實踐操作都提出了質(zhì)疑。
還記得西爾斯曾是零售業(yè)的八百磅大猩猩嗎？還記得三角洲公司過去是業(yè)界最成功的航空公司嗎？還記得在飯店里點過的“滴滴香濃，意猶未盡”麥斯威爾咖啡嗎？還記得你打算購車時在三大汽車制造商之間再三徘徊嗎？還記得十幾年前全球化的內(nèi)容不過是將藍領(lǐng)工作外包給其他國家，而且你認為這個名詞永...
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