“有個經濟學教授告訴我，讓我賣掉20％盛大的股票,把錢存起來保證子孫衣食無憂，但是我對他的回答是，我恰恰要買進盛大的股票，因為我對盛大的前景充滿信心。”
能夠堵到陳天橋絕對是一個意外之喜。當本刊記者在上海的一個論壇上見到已然將領帶西裝拽下的陳天橋時，陳剛剛在會場旁邊一個簡陋的會議室中結束與江南春的“一頓狂侃”。
過去的一段時間里，這位備受關注的年輕企業家一直表現出與其年齡不符的低調，在盛大的戰略轉型開始之后，陳天橋就有意無意地減少自己在外界的曝光，極少接受媒體采訪，減少外出，甚至極少出差，一心將自己鎖在盛大，考慮盛大的轉型和發展。
帶領一個市值超百億人民幣的公司在極短的時間內完成轉型，其兇險可想而知。在同內部高層溝通的時候，轉型中的陳天橋聯想到了三峽中的船老大。站在岸邊的人看到那些沿著三峽順流而下的船老大，沖向前面的的礁石和漩渦，會嘰嘰喳喳的議論，叫嚷“哇，要出問題了，肯定要撞上前面那塊石頭了！”
“如果船老大的心態被岸上的評論所影響，產生猶豫，不堅持自己的經驗和判斷，亂了手腳，最后的結局一定是粉身碎骨。但是，正在撐船的船老大的心態想法和岸上的人完全不一樣。他知道哪里有一塊礁石，也知道該如何繞過去，他有過很多行駛其他險灘的經驗。他知道，當遇到問題該如何處理。你堅持自己的方向，根據自己經驗，瞄準藍海的戰略，兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山！”
陳天橋對那些歷經挫折而成功的企業家會產生格外的認同感。當日的論壇上，當招商銀行行長馬蔚華講到招行信用卡誕生之初備受質疑，如今大獲成功的經過時，陳天橋不斷點頭。而當劉永好談及20年前的商界朋友都極少能夠再見時，則更加引發了陳天橋的感慨—20年之后盛大是否還在精英的行列？
在論壇發言之前陳天橋特別向馬劉二人致敬，稱劉永好為“真正的企業家”，馬蔚華為“真正的銀行家”。因為上述馬蔚華與劉永好所言無疑也正是轉型中的陳天橋所朝思暮想。
模式轉型是大勢所趨
《互聯網周刊》：盛大為什么會在自己業績最好的時候選擇網絡游戲模式轉型？
陳天橋：也曾有人勸我花大價錢把市面上所有的游戲都買光，不給競爭對手進入的機會。但是我覺得好游戲是買不光的，今年開發的游戲一定比去年的好，明年的游戲也一定比今年的好。這個行業不僅是由供給決定的，妄想壟斷內容的上游把這個產業壟斷是不可能的，需求的變化更為重要。用戶需求和結構的變化也是促使盛大轉型的主要原因。用戶以前是有時間沒錢的用戶多，現在是有錢沒時間的用戶多。這才是我們要面對的主要問題。
《互聯網周刊》：盛大選擇在一個月之內把三款核心的游戲全部轉為免費運營模式，為什么要進行如此劇烈的轉型？
陳天橋：這是根據用戶需求變化做出的選擇。當然這種選擇也和我個人的性格有關。我的性格是要么不做，如果認為好的東西我就要去做，做到底。我覺得這個模式好，已經驗證成功了。為什么要為了投資者或者其他人一時的感受，而把一個好東西藏在后面呢。
《互聯網周刊》：這種性格是否也影響了你之前的做事方式？
陳天橋：從代理傳奇到Ezpod平臺的建設，我做事情的風格其實都是一樣的。這種方式有缺點，如果不夠穩定或者出錯，將是影響大局的事情。但是這種方式的好處在于可以快速的根據外界的情況作出調整。有點像賽車的U型拐彎，是最需要技術含量的地方，也是最可能甩開競爭對手的地方，緩緩拐彎不能形成模式的巨大效應。U型拐彎是很危險的，但是拐過來之后別人再想要追上得需要很長的時間。
《互聯網周刊》：作為公司的創始人你不擔心這種方式會傷害到企業本身的發展嗎？
陳天橋：我自己在戰略上是很大膽的，基本都是一刀切，因為我很相信理性和邏輯的力量。但是在戰術上我是很保守的，如果沒有非常大的把握和論證是不會去做的。實際上這次游戲模式的研究已經兩年了，最早從休閑游戲開始研究，后來在去年三月份推出游戲中的虛擬商品，所以說免費商業模式在推出之前是經過長時間論證和實驗的。
平臺戰略需要持久戰
《互聯網周刊》：做Ezpod這樣一個平臺又是基于什么樣的考慮呢？
陳天橋：當最開始做一款游戲的時候，我也沒想到會做這么大。但是當你做大的時候你就有責任和義務把它做成一個基業常青的公司，做平臺是最好的實現方式。平臺需要花很長時間去建設，但是一旦建設成功就能夠持續的發揮作用。建設過程中你會遭受很多挫折，你要做好充分的準備。如果你發現一個好的方向，就要毫不猶豫的去做。盛大在過去兩年就下了這樣的決心，也因此承擔了很大的壓力。
《互聯網周刊》：平臺本身建設中會產生壓力么？
陳天橋：平臺是從盛大自己的角度出發，希望用戶能夠留在你的身邊。但是用戶接觸到的永遠都只是應用。平臺的作用是在以后產生的，所以我們現在作平臺肯定不會像做應用那樣直接直觀地讓用戶享受到樂趣。再好的宮殿當你打地基的時候也沒有人來看，但是裝飾完了之后所有人都愿意去看。所以當你打地基的時候你必須承擔誤解和質疑的壓力。
《互聯網周刊》：把主營業務的轉型同新業務的啟動幾乎同時放在了去年第三、第四季度這個時間段內，是不是也和你的這種做事方式有關？
陳天橋： 是的，這種做事方式有風險也有好處。很多經銷商也對我說，我們都理解你要做的事情，但是最好不要把老業務轉型和新業務的啟動同時做。但是我覺得既然戰略是正確的為什么不去做呢。你在直道上很難大步領先，但是在U型拐彎的時候就很容易。
《互聯網周刊》：但實際上在家庭娛樂戰略方面盛大其實并沒有競爭對手，為什么還要急于跑這樣的U型彎道呢？
陳天橋：對，現在我們很孤獨。家庭戰略可以說在用戶成型的產品上我們還沒有最終完成。但是合作伙伴給了我們非常多的擁護。有人說盛大戰略失誤，我覺得這是非常搞笑的。我們有十個國內外最大的OEM廠商和我們合作。如果不是認同盛大的戰略方向，盛大和我陳天橋都不可能有這么大的面子請動這些OEM廠商總裁級的人物參加我們的合作發布會。他們真的是從心底里認同我們的方向。
《互聯網周刊》：盛大家庭娛樂戰略的布局已經很完備，而且通過與眾多大OEM廠商的合作也已經把渠道鋪好，下一步盛大該如何推動自己的家庭娛樂戰略？
陳天橋：我判斷我們的家庭戰略已經成功是有理由的，我們已經從中賺到了錢，而且這么多廠商認同我們的戰略，同我們合作。目前我們的定位是服務平臺和內容提供商，我們的主要特征是由前傾變為后仰。下一階段，我們的著重會手柄式、后仰式的網絡游戲上做努力。在大的戰略目標不變的前提下，手柄式的游戲會是下一階段戰術的重點。從全球的游戲市場來看，手柄式的主機式的游戲要比PC游戲產業大的。
《互聯網周刊》：為什么選擇手柄游戲作為突破口？
陳天橋：手柄游戲符合我們的戰略方向。首先前段時間的調研和運營中很多用戶反應他們最常用的就是手柄式游戲。而游戲正是我們擅長的東西，這些也正是我們熟悉的用戶。其次手柄游戲保持了后仰的戰略發展方向，可以帶動音樂、教育、影視等其他后仰式的需求。所以，這是整個家庭平臺戰略方向下的一個點。
《互聯網周刊》：Ezpod的價值并不在于能賺多少錢？
陳天橋：對，Ezpod存在的價值就是為了鋪用戶，它的目的就是把種子種到用戶中去，最終是為了平臺和內容。
《互聯網周刊》：但是現在業界依然有很多人對Ezpod平臺的發展不滿意？
陳天橋：這個季度Ezpod的業務增長了33%，超過了主營業務的增長速度，這是一個新業務應有的跡象。作為一個去年12月1號才推出的新產品，到現在一個季度可以帶來一兩千萬元的收入。到現在只有半年時間能夠達到這樣的收入規模，我自己已經非常滿意了，但是為什么外界還不滿意呢。（笑……）
《互聯網周刊》：業界也許是用網絡游戲的成長標準來衡量Ezpod的成長？
陳天橋：網絡游戲也是這樣啊。傳奇第一個月只有七千人，我是花了一年時間才做到十萬人。現在Ezpod所處的階段和傳奇當時的情況完全一樣。我想大家拭目以待吧，給公司一些時間一些寬容。盛大即使失敗了也是為整個產業提供經驗教訓。這是盛大自己創造的一個產業，沒有搶任何人的生意，也沒有花別人的錢，也沒有去搶其他人的生意，做好了還可以大家共享利益，所以希望大家還是寬容一些。
華爾街也會認識到平臺的價值
《互聯網周刊》：盛大為什么把融到的4億多美元都全部花光，而不是像其他互聯網公司一樣保留一些資金？
陳天橋：我們帳面上一直有一兩個億美元的資金，這些都是我們不斷賺來的不是融資所得。只要預留了日常運營需要的資金以外，剩下的就是應該花出去。投資者給你錢不是讓你存在銀行的。實際上除了老牌的互聯公司之外，新的互聯網公司的儲備金都是在1億美元到1.5億美元之間。如果不投資的話，盛大現在賬上就有6億美元。當然，投資新浪的錢也可以算我存在那里的。
《互聯網周刊》：據說盛大開始對所收購的一些公司進行整合？
陳天橋：在主營業務轉型完成之后，對子公司的整合是很自然的事情。就像上海發展好了之后開始發展自己的衛星城市一樣。盛大的集團化規模是國內互聯網公司當中最大的之一，我們的多個子公司都是一些垂直領域的領先者。
《互聯網周刊》：在盛大轉型的幾個季度中最大的壓力是不是更多的來自投資者？
陳天橋：作為一個公司的CEO就像一個船長，你明明看到前面的道路上有暗礁擋在那里，當你率領公司左滿舵右滿舵調頭的時候，會讓人感覺很不穩定，遇到很多指責。但是真的繞過去了，就是一馬平川，大家才能理解。過去兩年我們主要做了兩件事情，一是網絡游戲商業模式的轉型，一是平臺的建設。華爾街都曾經不認同，但是商業模式的轉型目前來看已經完全改變了他們的看法，我們的平臺相信再過一段時間投資者就會認識到它的價值，當然這需要過程，需要我們能夠抗得住壓力。
《互聯網周刊》：現在對資本市場有什么新的認識？
陳天橋：我心中有一個疑惑到現在也沒想清楚，華爾街看重的到底是長期利益還是短期利益。有個經濟學教授告訴我一個辦法，讓我賣掉20%盛大的股票把錢存起來保證子孫衣食無憂，然后去做自己想做的事情，不要理會華爾街的投資者。但是我對他的回答是，我恰恰要買進盛大的股票，因為我對盛大的前景充滿信心。
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