真功夫餐飲(http://www.zkungfu.com/)
案例特點：創(chuàng)業(yè)者內(nèi)亂——能共苦不能同甘
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：沒有永遠(yuǎn)的兄弟，只有永遠(yuǎn)的利益
VC的教訓(xùn)：股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理是判斷項目好壞的重要依據(jù)
麥當(dāng)勞、肯德基在國內(nèi)大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現(xiàn)在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。
跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實際控制人、董事長蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執(zhí)。
要理清“真功夫”的管理權(quán)矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡單，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了50:50。
2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險投資基金：內(nèi)資的中山聯(lián)動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會共5席，構(gòu)成為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入Cye.com.cn風(fēng)險投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個現(xiàn)代化公司管理和治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)是當(dāng)務(wù)之急。但蔡達(dá)標(biāo)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的要職，基本上都是由蔡總授職授權(quán),潘宇海顯然已經(jīng)被架空。
根據(jù)真功夫董事會章程，高層任免必須經(jīng)過董事會表決，并有半數(shù)以上股東的確認(rèn)才能生效。很顯然，蔡達(dá)標(biāo)獲得了兩家風(fēng)險投資方的支持，占到董事會五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。
盡管管理層的矛盾還沒有一個最終結(jié)果，“真功夫”的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，店面不斷增加，但創(chuàng)始人、大股東之間的矛盾一天沒有得到妥善解決，就有可能在某一天成為一個炸彈，引爆大家的共同利益。
“真功夫”投資人今日資本的徐新曾說國，三個人一起創(chuàng)業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗，她建議最好是一個大股東連同幾個相對小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投資人暫時通過董事會結(jié)構(gòu)確保蔡達(dá)標(biāo)的實際控制權(quán)，但公司會最終成為那成功的5%嗎？我們拭目以待。
|
