下午和一個電商朋友交流，他們一個團隊，做女鞋，做了2年多，從去年的不到100萬，今年做到2000萬，大都是畢業沒幾年、有想法、勤奮的一幫年輕人。他談到明年的規劃，準備做多大的銷售額，準備了多少資金，還要做好供應鏈、做好品牌。
我主要問了他兩個問題，一個是人才和管理的問題，另一個是一旦資金鏈緊張怎么應對，而問這兩個問題都是有原因的：
1、人才、管理的問題：他的團隊大都是年輕的大學生，做淘寶一路邊走邊學，供應鏈端有一些常年做這一行的親戚朋友在協助，所以產品、運營這兩塊都沒出什么大問題。但是，隨著團隊的擴張（現在有好五十人以上了），年輕團隊在管理上的不足開始顯現，用他的例子說，公司內兩個主管帶的兩幫人，明顯效率差的比較大；自己在人員管理上占用的精力越來越大。
2、資金的問題：他們的銷售額做到2千萬，一年下來凈利潤只有100多萬，同時，支撐運營的流動資金在150-200萬，基本上備貨一多，資金鏈就繃的很緊了，幸運的是2011年基本都比較順，一些大批量的訂單，基本都消化了，但已經出現需要靠短期貸款來救急的情況。
從他2012年度的規劃來看，如果想要做品牌，在供應鏈和品牌營銷端的壓力會增加很多，而這恰恰不是他們擅長的。同時，一旦開始繼續擴大規模，資金的壓力會更明顯，尤其是要做品牌，就需要提升產品的價格水平，如果沒把握好，老顧客流失，新顧客不認賬，銷量很可能不升反降。
他的這種情況，并不少見，很多從淘寶起步的年輕網商，在進入千萬級規模后，都會面臨這樣的問題。 我給他幾個建議，雖然不一定能完全解決他的問題：
1、控制企業的規模，盡可能壓縮人員數量，把能外包的環節盡量外包，在能控制住品質的前提下，有些小錢要讓專業的人去賺。 不只錢是錢，節省的精力、人力也是錢，團隊越小管理的壓力越小。
2、在自己不擅長的環節上，下大力氣去招人，一個做女鞋的企業，沒有懂產品設計、懂品牌營銷的人才，基本不可能做出有內涵的品牌。如果招不到這樣的人，也沒有可以合作的人，品牌提升可以緩行，還是堅持性價比的道路為主。
3、中小企業最簡單、有效的管理之路，就是向海底撈學習，真正的關心自己的員工，相對于一堆的KPI和口號，不如給員工好點的住宿和伙食，不如多一些日常的噓寒問暖，真的做到了效果一定不一樣。
4、銷售額增長的速度要控制，更多精力放在如何提升回頭率上。一個店鋪的三個核心指標：流量、轉化率、回頭率，很多人都是先看流量，然后再看轉化率，最后才關心回頭率。我建議大家反過來，先關心回頭率，沒有回頭率，就象一個水桶都是裂縫，再多的流量和轉化率，最后都是竹籃打水。回頭率是一個店鋪產品、服務質量的綜合反映，是“內功”的最真實反映。在回頭率的支撐下，通過頁面優化來提高轉化率，這是“表面”功夫的體現。而有了回頭率、轉化率，流量的問題就好解決了，無論是自然流量，還是通過直通車引流、硬廣引流，成本控制都會容易許多。
對于做到千萬級的店鋪，每個的情況都不同，也許對很多人來說，這些建議并不完全適用，但只要努力去找自身的問題所在，解決就是有可能的，如果還是一味埋著頭做銷量，沒有回頭率、毛利率做支撐，那么才是最可怕的。
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