任何一個好的創(chuàng)業(yè)團隊，她的每一位成員都會對于自身產(chǎn)品充滿熱愛和激情，他們隨時隨地都有可能迸發(fā)出一個好的對于產(chǎn)品的創(chuàng)意和想法；最近，我服務(wù)的幾個創(chuàng)業(yè)公司很多都遇到了這個的問題：如何將每個員工的每個創(chuàng)意很好的轉(zhuǎn)換為對提升產(chǎn)品有實際作用的東西？
首先，團隊成員隨時都可能對產(chǎn)品有新的創(chuàng)意是好事，最起碼的對待態(tài)度是：”鼓勵他們多提對于產(chǎn)品的好創(chuàng)意，任何人都應(yīng)該提”。
而不要認為：”你們根本不是做產(chǎn)品的，什么都不了解成天瞎提什么意見！每天應(yīng)付你們我都沒時間工作了。別搗亂！”。
然后，就算對于創(chuàng)意本身有了好的態(tài)度，往往這些好的創(chuàng)意如何處理我們也遇到了很多的問題：
1、有創(chuàng)意沒有地方提。
一位小網(wǎng)管，在陪女友購物付款的時候發(fā)現(xiàn)：收銀臺的服務(wù)員會先問”先生你有打折卡或者購物卷嗎？”然后才計算價格，最后收款；而自己的公司的網(wǎng)站（電子商務(wù)網(wǎng)站）在下完訂單付款的時候是先讓顧客確認”訂單詳細及金額”"總金額”，然后才是”是否使用購物卷”，最后是”付款”。
他覺得這樣不好，他認為如果先問顧客”是否使用購物卷”會讓顧客感覺：”這個網(wǎng)站在為我省錢，很不錯”，可以讓客戶對網(wǎng)站留下很好的印象。
但他只是一個網(wǎng)管，他不知道該把這個建議提給公司的那位同事，于是這個創(chuàng)意就窩在了肚子里。
2、有些創(chuàng)意很好，但暫時沒法去做。
因為產(chǎn)品發(fā)展到不同階段需要做不同的事情，很多很好的創(chuàng)意在現(xiàn)階段沒有時間、精力或者從市場角度沒有必要馬上去做，這都是很正常的事情。
但，這個時候兩個問題出現(xiàn)了：怎么處置這些建議？如何給”提建議的人”一個合理的答復(fù)，讓他們不要”好心做好事卻遭到了打擊”？
還是上面那位網(wǎng)管，某天中午在食堂吃飯的時候，他和公司的PM碰巧坐到了一張桌子上。閑聊的之中提出了上面說到的那個想法。
該PM告訴他：這個建議很好。但這個地方實現(xiàn)起來比較麻煩，我們現(xiàn)在的購物卷還只能在一筆交易中使用，如果一開始客戶就選擇使用購物卷，當(dāng)購物卷金額大于購買物品總金額的時候用戶就多掏錢了。
于是這個建議被認為是一個”并不合理的建議”否定了。
還有一個例子：某個項目的”投資人”非常”熱心”的關(guān)注產(chǎn)品的發(fā)展，是這個產(chǎn)品最熱心的用戶之一。有一天，他想給”好友”發(fā)站內(nèi)信，結(jié)果在”站內(nèi)信”的欄目里找不到可以直接選擇好友名然后給該好友發(fā)信的功能。
于是他打電話把問題告訴了該項目的CEO。CEO其實也不管這些細節(jié)的產(chǎn)品設(shè)計，于是把這件事情交給了PM處理，PM給CEO解釋：”這個建議很好。但，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品處于初級階段 我們只能關(guān)注最主要的功能，在站內(nèi)信里設(shè)計這么一個功能會牽扯到另外很多類似怎么找怎么展示的事情，所以我們暫時沒有考慮。我們認為給某人發(fā)信應(yīng)該是先從人開始的，所以我們只把入口做到了’好友列表’那里”。
其實對于這個事情CEO很不爽”投資人”，因為”資本過于關(guān)注產(chǎn)品的細節(jié)，對于整體項目并非是件好事”。所以，他決定用稍微強硬一些的方式回復(fù)投資人這個問題，于是他給投資人說：”出于多方面考慮，我們暫時不適合這樣做，以后可以考慮”。
投資人聽了以后很不爽，認為自己的意見沒有得到重視。
3、創(chuàng)意沒有保留下來導(dǎo)致重復(fù)勞動過多，廢物利用不足。
有些功能的設(shè)計其實早就想過了或者有人提過了，但當(dāng)時不合適做，所以放棄了。
現(xiàn)在做到這個地方了，卻又忘記當(dāng)時是怎么具體設(shè)計的，只得重新再完整的想一遍。
因為技術(shù)改進，當(dāng)時的某個想法已經(jīng)可以實現(xiàn)了，但當(dāng)時的想法被否定以后 就沒人再記得那個事情了。…
又是上面那位網(wǎng)管的建議，在某次網(wǎng)站版本升級的時候，產(chǎn)品部門重新對購物券的規(guī)則以及使用方法進行了調(diào)整，技術(shù)部門也會購物卷的底層做了一些改進。
所謂的”購物卷還只能在一筆交易中使用”的限制已經(jīng)不存在，也就是說的那位網(wǎng)管的建議只要在流程上輕松調(diào)整一個位置就能很好的實現(xiàn)了，幾乎沒有任何難度。
但當(dāng)時那個建議是在”餐廳”提的，根本沒有記錄，而且現(xiàn)在PM在重新設(shè)計購物卷的時候并沒有重新設(shè)計”購物流程”所以也就根本沒有想到這里。一個好建議，繼續(xù)埋沒…..
以上的幾點和幾個例子都是真實的。
其實他們都只是”建議”而已，還并非能稱之為”創(chuàng)意”。（因為很多”創(chuàng)意”可能牽扯到商業(yè)保密，在此我不便具體舉例說明。只能舉并無大礙的”建議”。）
“建議”的丟失往往當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣問題的時候還能夠想到。雖然會多費些力氣。
但，”創(chuàng)意”如果丟失了以后可能再也找不回來了。而且，”創(chuàng)意”往往更有可能在現(xiàn)階段狀況和現(xiàn)有條件中被”槍斃”。
如何解決以上問題？我提了幾點建議：
1、建一個非常容易記住名字的郵件組，郵件組成員包括”技術(shù)”"產(chǎn)品”"市場”等主要部門的主管。
制定一個小的獎勵機制，鼓勵這些提建議的積極員工。
將這個郵件組高調(diào)公布給公司的每一位成員，告訴他們有任何對于產(chǎn)品的建議都可以直接寫信到這個郵件組。
2、將現(xiàn)有功能歸納進一個”產(chǎn)品功能表”。用這個表格來表現(xiàn)產(chǎn)品現(xiàn)有的完整結(jié)構(gòu)。交給一個”產(chǎn)品”部門的人去管理。
當(dāng)每出現(xiàn)一個”建議”的時候，無論處理結(jié)果如何，都要記錄進去這個表格。
表格的內(nèi)容大致可以包括：功能結(jié)構(gòu)、該功能點（建議）的市場需求、用戶需求、實現(xiàn)難度、盈利模式、目標(biāo)、可以繼續(xù)完善的地方、處置方法（什么時候可以做，或者第幾期可以做）等。
3、郵件組中的成員在收到任何一個”建議”的時候都要抽空做一個簡單的評估，然后回復(fù)結(jié)果，最后由主導(dǎo)產(chǎn)品的人給出處理結(jié)果。
比如，技術(shù)主管可以回復(fù)”這個實現(xiàn)起來比較簡單，技術(shù)上沒有問題”，市場主觀可以回復(fù)”這個功能做起來對于收入可能會有大影響，不建議做。”，”主導(dǎo)產(chǎn)品的人”可以回復(fù)”看來這個建議現(xiàn)在沒法采納，但我們可以在什么什么時候考慮用上。誰誰會將其加入我們的產(chǎn)品規(guī)劃表中”
無論是否采用，對于提”建議”的人，看到這些回復(fù)的時候起碼他能感覺到”自己在為企業(yè)出力，而且自己的建議得到了大家認真的對待”。而且這個”建議”保存下來了。
4、產(chǎn)品管理者經(jīng)常看看產(chǎn)品”產(chǎn)品功能表”，會發(fā)現(xiàn)很多新發(fā)展的點子；產(chǎn)品設(shè)計者經(jīng)常看看”產(chǎn)品功能表”會發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)化的好想法；”產(chǎn)品功能表”最后可能讓整個項目組的人提高效率，甚至指導(dǎo)在產(chǎn)品優(yōu)化階段的工作計劃。
最后，給創(chuàng)業(yè)者的建議：
1、挖掘并妥善管理每一位成員的激情和想法、每一個階段的”廢紙”、甚至沒一次失敗的經(jīng)歷都是非常必要的。因為這些將來都是最大的財富，是開啟整個之門的重要鎖匙。
哪怕你這次創(chuàng)業(yè)失敗了，下次他們一樣是一種無形的價值，是其他人拿錢都買不到的東西。
2、往往很多創(chuàng)業(yè)團隊都在埋頭苦干，他們很少有”規(guī)劃”，更沒有對工作的”回顧”。這是不好的，常做做總結(jié)才會事半功倍。
3、企業(yè)發(fā)展的每一個階段都會產(chǎn)生很多的”財富”，只是往往這些”財富”在現(xiàn)階段看來似乎并沒有價值。而你現(xiàn)階段又沒有閑暇照顧他們，所以”財富”就從你的指尖溜走了…
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