【本文摘要】 在衡量和構建一個組織所涉及的很多重要方面，民營企業都存在著明顯的軟肋。但最具根本性的，也是目前老板們喊得最多、感覺最痛的瓶頸就是人才匱乏。從基層班組到中高層，生產技術到職能管理，人才嚴重不足。
（一）
老板們憑借非凡直覺、眼力和遠見發現了正確的企業的戰略（瞧準機會，進行巧妙布局，不拘細節，采取靈活、快速行動，最大限度尋求快速增長通常就是當時創業的正確戰略），并全力以赴、艱苦奮斗、鼓舞人心以堅忍不拔的斗志建立基業，但到了一定階段隨即表現出英雄氣短。
正當領袖還在勾畫美好遠景、并沖鋒在前的時候，不斷壯大的后續部隊已經現出疲態，日益復雜的任務和多變的環境畢竟不是一個團伙能夠勝任的。盡管企業已經具備了組織的種種形式，但從要素到內涵很多民營企業實體還遠不能稱為一個有效的組織。
在衡量和構建一個組織所涉及的很多重要方面，民營企業都存在著明顯的軟肋。但最具根本性的，也是目前老板們喊得最多、感覺最痛的瓶頸就是人才匱乏。從基層班組到中高層，生產技術到職能管理，人才嚴重不足。
雖然人才瓶頸得到了老板們的共認，但他們對這個問題的實質和成因的理解卻相當膚淺并充滿偏頗。
目前很多企業中，除了人才數量（技術到管理）嚴重不足、（現有人才）能力不夠，雪上加霜的是現有的有限人才（包括內部的和新招聘來的人才）還在流失。很多企業要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，許多企業的管理、技術人才流失率都超過20%。面對人才困局，企業發展受阻甚至基業飄搖，老板們認為：根源在于職工素質太差以致朽木難雕以及職業經理人的浮躁。不難看出他們的內隱假設是：難以提升的素質是當前內部員工的內在屬性(不可改變)；外聘經理人的浮躁、不忠屬于社會和時代的弊病（與老板無關，老板是“受害者”）。
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為了分析方便，如果我們姑且默認老板的工作風格（這確是相當難以改變的）是個常量，他的能力（遠見、敏銳、社會關系資源）即為企業的核心能力。但要完成由這個能力向企業價值的轉換，他還必需三個方面人才的支持：第一，職業化的管理型人才，即能夠保證業務正常、高效、穩定運營的人才。不管老板的行為屬于怎樣靈活的風格，企業都得能夠保持基礎業務運營的穩定性。組織中這類人才代表的是一個穩定可靠的系統，他們能夠貫徹一定的規范和標準，嚴格執行科學的流程，有足夠能力保證把基本業務做好，為老板守住后方。第二，有能力跟進老板想法的人。老板天馬行空，必須有人把他的意圖、創意和遠見變成可執行的行動計劃，從而至少避免使之陷入空想或者形成對正常生產的干擾（老板經常為了一時想法從生產中抽人和調走資源）。這類人才不僅善于籌劃，還要能夠具備很強的實踐能力，可以解決困難、臨機應變，執著于目標，幫助老板夢想成真。第三，可以與老板碰撞產生真知灼見的人。老板們普遍孤獨，他們與下屬的疏遠通常源自彼此“能力的巨大差異”，這個差異還進一步造就了老板剛愎自用的作風。因此他需要優秀的人才與他碰撞，籍此不僅激發創新的想法還可以完善、檢驗一些設想，以確保組織對決策的深思熟慮。有了這等人才在側，老板也會逐漸變得更加理性和民主。
由于這三類人才的缺乏，不僅造成組織脆弱還經常導致老板們的行動、思維更加偏執。
組織運營人才的缺乏使很多老板身心疲憊，再加之創業家老板自身對管理也并不專業，壓力之下很多老板都是企圖通過一些不現實的創意尋求解脫（在一次次暴利投機的“效益”下面危機可以得到掩蓋和緩解，但這畢竟還不是組織的持續發展之途），在循環加速的連續異質（經常陷入低水平的多元化）創業中活動中，組織越加渙散，老板們逐漸變得有心無力。
這里還展現了一條規律：當老板對管理的復雜性感到無法勝任的時候，通常他們不會在這里面對現實、痛下功夫尋求突破，而常常是避開矛盾向“自己的長項”（一般是敏銳的機會捕捉能力）求解脫之策。他們還會發明許多自欺欺人的語錄來對自己的行為提供支持。
民營企業為什么總感覺“缺人”？
2006年12月26日 8:35 來源：漢彬洲咨詢 作者：張肇麟 網友評論 0 條 進入論壇
這些振振有詞的老板于是造就了參差有洞的水桶，盡管水桶高高矗立，但處在很低位置上的短板還是瀉了他的底蘊。用“機會效益”去應對、掩蓋、自我麻痹“組織長期問題”是許多老板的智障。歷史經驗告訴我們：那些陷入固執己見和創意狂的老板們距離徹底失敗已經不遠。
智囊和執行人才的匱乏，致使一些老板們通常變得更加獨斷、甚至專橫。由于下屬能力無法使他“放心”，于是“有些事”他只有自己一抓到底。在人才缺乏的環境中，老板普遍扮演了大能人的角色，他一人身兼數職：總經理、職能經理（時斷時續）、（即興）業務員。他是組織中“唯一長有大腦的人”。不能得到及時的過程反饋，又缺乏同仁的質疑，于是老板們還經常陷入策劃幻想。
但我要提醒的是：這一切本可避免。老板們必須反思一些事情，否則無法走出誤區。
（三）
為了解決這個問題，老板們需要徹底想清楚三個問題：人才的能力是怎樣成長的；人才在企業里是怎樣留下來的；人到底需要什么。
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