開復的角色
事實上，在上個世紀90年代中期，類似模式在硅谷出現(xiàn)過，最具代表性的就是BillGross創(chuàng)辦的IdeaLab。但13年過去了，IdeaLab并沒有真正孵化出成功的公司。盡管有一些項目如eToys.com、Goto.com曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時上市，但很快不是破產(chǎn)就是賣給了Yahoo這樣的大公司。
“Idealab要求每個項目都能夠改變世界，Bill一個人挑選所有的點子，這個我可做不來。”創(chuàng)新工場的資金主要來自VC機構(gòu)，領(lǐng)投者美國中經(jīng)合還將與李開復共同管理這個8億元的基金，這意味著創(chuàng)新工場對項目的商業(yè)價值會有更高的要求。“我們做的一定是能賺錢的，一個項目能夠獲得投資就可以成立公司，拿不到投資就死，只有2個可能。”
那么在創(chuàng)新工場，李開復的角色究竟是導師還是老板？
“我不想做導師，有時候最好的導師的作用是不要做導師。Learningby doing，我想設(shè)計一個環(huán)境就是doing，讓員工來做，做技術(shù)，做產(chǎn)品，做公司，然后我?guī)退麄冏鲞@個公司做的更好。當然，看方向的更多的是我和我的資深的partner，我們會盡量看清楚，然后會對一個團隊說，你們就往這個方向走。”
“我會因人施教，有經(jīng)驗的團隊可能完全不需要我管，經(jīng)驗不足的團隊可能需要我的幫助。”李開復說，“但是只要還在創(chuàng)新工場，就是我說了算，我不會做獨裁者，但有權(quán)力管死他們，因為有些創(chuàng)業(yè)者自覺還不夠，經(jīng)驗也不足。在必要的時候我會做一些比較特殊的動作和決定，但大部分的時候應(yīng)該可以無為而治的。我們的目標是幫他們長硬翅膀飛出去，會有一些機制來讓大家感到有足夠的空間，大家的股票還是蠻多的——也許沒有自己做那么多，但還是不錯的。”
紳士創(chuàng)業(yè)
過去30年，中國最成功的創(chuàng)業(yè)家絕大多數(shù)出生草莽，偏執(zhí)、拼命、不知死活，沒有經(jīng)驗但依然去打拼，草根出生，運氣好加上執(zhí)著、聰明、高潛力，某些意義上，這些人可謂是天生的創(chuàng)業(yè)家。但這些與李開復的形象顯然格格不入，人們不免心存疑慮：李是一個合適的創(chuàng)業(yè)者嗎？
“為什么一定要偏執(zhí)才能成功，創(chuàng)業(yè)者的時代已經(jīng)改變，當每一個人都是光著腳的，就必須要偏執(zhí)，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者不都是光著腳的，Google出去的周杰、郭棄疾、沈思，新浪出去的程炳浩，金山、百度出去的一幫人，他們都是職業(yè)經(jīng)理人，他們是光著腳的野蠻人嗎？不是啊。現(xiàn)在VC越來越多是投職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)了，大家都是紳士了，那么就用紳士的方法來競爭”。李開復說
李開復初次回到大陸是1989年，但真正為國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)所熟知始于其1998年在北京創(chuàng)建微軟中國研究院，2005年又創(chuàng)建谷歌中國公司，這兩次堪稱成功的經(jīng)歷使得李不會太欠缺創(chuàng)業(yè)的感覺，只是表現(xiàn)的方式不同。
“我覺得我有創(chuàng)業(yè)的基因，但很多人認為創(chuàng)業(yè)是一種hunger，hunger這個詞我不反對，但我認為hunger是一種饑渴、激情，而不是一種貧窮、沒有退路，我不貧窮，也有退路，這個做不成，我也不擔心錢，但我更有激情。”
李開復說，“如果這件事情徹底失敗——做了5年，25個公司全部都倒了，沒有創(chuàng)造價值——現(xiàn)在的名聲也就完全沒有了，大家會認為我這個人不行，我還能做什么？只能退休了，我有背水一戰(zhàn)的準備。”
|
