籌碼：改變未來的技術
2008、2009年，正是全球金融危機最黑暗的日子，也是很多溫州商人走上“瘋狂”的起點。海外需求銳減讓靠貿易或出口加工生存的企業度日艱難，一些人開始將資金從實業中抽離，投資于民間信貸或房地產，造成泡沫高漲；另一方面，國家貨幣政策先松后緊的驟然轉變，使中小企業資金鏈吃緊，明智的商人們大都選擇保守投資，謹慎而行。
相比之下，孫順海的選擇很特別。對此，孫的解釋是：危機也是機會，而且，MES項目本身的市場需求和科技含量讓他認識到，這正是千載難逢的時機。
他看到的“市場需求”首先是國內需求。日化產業一個最大的特點是不受經濟周期的影響，“經濟危機中，國內日化品需求不但沒有下降，反而保持了兩位數的增長，因為中國的城市化非常快，市場前景巨大。”海清生物科技副總經理蕭毅介紹說，更重要的是，由于低碳意識的普及，MES對原有石油基產品的市場替代空間也非常大。
MES的量產非常困難，僅生產設備,大小技術關口就有300多項，研發過程非常復雜。目前為止，MES商業化生產和應用技術主要掌握在美國Stepan公司、Huish公司、日本獅子油脂公司三家手中。國內除海清外，擁有MES技術的只有廣州浪奇和浙江贊宇，但也僅有少量產品。孫順海宣稱，海清是全世界第四家完全掌握了MES量產和應用技術的公司。而且，這個“第四”很快就會成為“第一”，因為即使是目前年產能最大的美國Huish公司，也僅有8.2萬噸。
海 清 的 英 文 logo是 HI CHANGE, 意為“改變”，很顯然，孫順海要改變的，不僅僅是廣告詞上的“更加綠色的未來”，而是整個市場格局。為了保持技術上的優勢，海清連續三年來在研發上的投入都保持了與國際領先企業相當的比例：2.3%-3%之間，而國內同行的數字一般在1%左右。
對于孫來說，這場賭博最大的籌碼是技術，但實際上，他所面對的最大的困難也在于此。“隔行如隔山，所以整合技術團隊、建設研發中心，是最大的難題。設備、配方啊，沒有幾年根本學不會。”孫順海說，為了了解這些東西，有一段時間他每天都要在辦公室待到晚上一兩點鐘。
勝算：從世界第四到世界第一？
然而，孫順海終究不是李開復和喬布斯，技術潔癖、創新狂人、完美主義，這些詞匯和他沒有任何關系。作為商人，孫的理想雖然宏大，但在路徑的選擇上，他的策略是：迅速出手、一步到位，最重要的，一定要有利可圖。
短短三年內，海清從無到有，投產后一躍超過成熟國際品牌成為MES廠商中的全球隱形冠軍，在某種意義上，這似乎和中國制造業所發生的沒有區別：利用低成本優勢迅速打破原有市場格局，進而改變全球產業鏈生態。
實際上，MES量產技術在國外已趨于成熟，但并沒有被大規模應用于現有市場，美日等廠商希望通過控制產量來保證在高端消費市場的利潤水平，也是因為如此，它們還沒有開始行動進入其他國家市場。
“它們的策略是不做大。我們不同，我們就是要把這個市場做得很大，把價格降下來，讓所有人都用上更好的產品，這肯定會打破原有的市場均衡，但是綠色高效是必然趨勢，現在只是開始。”孫順海說。
問題是，受到影響的不只是這些國際廠商，海清要面對的還有本土的石化企業和MES競爭者。但在孫看來，傳統的石油基產品目前還是市場的主體，“這些石化企業大多數是國企，包括中石化、金陵石化等，我們還不敢稱它們為競爭者，而是‘老大哥’，是學習的對象，”孫順海說，“而對于其他的MES廠商，目前也是合作多于競爭，一起把市場做大，我個人覺得在三年內不會有太大的競爭。”
然而，得天獨厚的市場和充足的資本并不能彌補品牌強度的先天不足。就“海清因子”的定位而言，要在短時間內建立起清晰有力的品牌形象來消化龐大的產能，顯然挑戰重重。而Intel 和萊卡，其背后的英特爾公司和杜邦公司都是有著多年品牌積淀的全球性企業。每年5%-8%的品牌宣傳投入和制作得頗具國際品牌風格的廣告片，顯然不能讓人打消疑慮。一個最直接的問題是，海清如何說服像寶潔或聯合利華這樣的終端巨頭成為自己的合作伙伴？
同樣的，溫州企業一直以來追逐短利、家族式管理的弊端會不會讓海清的長遠發展處于陰影之下？孫順海對此頗不以為然，“溫州的企業都是以加工起家的，管理缺失的問題確實存在。但人們對‘溫商’的了解還停留在第一代上。第二代溫商很多都有海外經歷，很開放，在建立現代企業制度方面，都能做到投資人和管理團隊嚴格分開。”這樣的回答似乎過于舉重若輕。
相比之下，孫順海對國際貿易資源的整合以及在政、商、資本三界的騰挪能力，也許更能讓人有理由相信他的這場實業冒險存在勝算。比如，生產MES所用的棕櫚油全部需要從馬來西亞進口，由于多年從事原材料進口，對于貿易原則和交易方式等，孫順海已可運用自如，而為了避免在市場變化時受原料供應商掣肘，他已著手在原料產地進行布局。
不管怎樣，孫順海的實業探險已經大張旗鼓地展開，在他的計劃里，海清將在連續三年盈利后IPO上市，也許在那之后，我們才能真正看清他想在實業的路上走多遠。
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