展望：街旁網認為，LBS與當年互聯網急速發展的狀況十分相像。對于初創企業來說，勇于試錯是非常重要的。現在對于這個產業再度勃發并實現真正商業價值會是在什么時候來下斷言，為時尚早。
“用戶體驗是第一位的，”只有將用戶體驗做好，才有可能提高用戶黏度。劉大衛舉例指出，普通朋友“他在哪里”，你可能不關心；但是換成是特別好友，“他在哪里”就會尤其關心，所以增加了“特別關注”功能以尋找差異化競爭優勢。
酷6網：
燒錢非視頻惟一出路
一集上百萬元的網絡版權天價惡戰中，就有視頻網站代價慘重。2009年11月，中國視頻網站第一家上市公司酷6網不會想到一年多之后的尷尬：花掉母公司盛大3億多元現金，背負2010年5150萬美元虧損額，此數字甚至為公司營收額的2.5倍。
當外界還在惋惜創始人李善友等原始團隊的離開，盛大已經快刀亂麻地重組酷6銷售部門并裁員20%。經歷一系列人事動蕩，放棄了需靠巨資供養的長視頻內容，也相對淡出視野。
反思：“就算現在我們有錢也不會再像以前那樣花大價錢去買劇了，那樣做太不值得，”酷6網CEO施瑜的思路已徹底轉變，同時他對公司轉型的目的也不避諱，“轉做UGC就是為了實現公司盈利，我們會堅持這個方向不變”。
展望：并不是公司戰略失敗了，就要將積累的所有資源都打入冷宮。“酷6已經創立了6年，在這期間用戶積累做得不錯，這對于我們開展UGC業務是有幫助的，在中國這塊領域還處于培養發展階段，未來的潛力會很大，”施瑜這樣認為，他同時認為轉做UGC是與其他視頻網站差異化競爭的很好選擇。
在刺激用戶上傳自制內容方面，酷6采用了廣告分成計劃，與用戶按比例進行廣告收益分成，施瑜認為用這種辦法來留住用戶更直接有效。
大貨棧：
電商虧損終究耗不起
有人說：“做電商可以僅用3年時間就能完成傳統企業十年的積累。”雖然并不是所有電商企業都能實現上述理想，但是在傳統企業眼里，這無疑是個巨大誘惑。可以說傳統企業投資電商就是沖這個短期就能沖大的目的來的。
2010年7月，背靠全球500強企業、被稱為印尼第一財團金光集團的投資，“網上超市”大貨棧宣布正式上線。據了解，在大貨棧上線一個月，訂單量實現100%-200%的上漲，日訂單量就突破3000，這曾讓不少同行艷羨不已。然而就在大貨棧本該慶祝上線一周年之際，卻宣布關門倒閉。
反思：時任大貨棧總經理胡興民曾稱，“如果必須營業額到100億元量級才可能獲利，這是集團不愿看到的”。對于盈利的時間點他也曾與金光集團做過約定，胡興民認為，一天到8000-9000單的時候就能實現盈利，如果加快國外一些產品的引進速度的話，盈利將更快實現。
傳統企業怎么會耐心這么有限？不給電商業務多一點耐心呢？這可能也不能全怪投資方，胡興民委婉地表達了惋惜之情，“金光集團亦表示仍然愿意繼續投入，但是我不能保證大貨棧具體的盈利時間點”。
展望：傳統企業做電商跟燒錢豪氣與否并無關系。據了解，近年來電商行業中不乏資金雄厚的傳統企業，但此類企業多將其電商部門定義為線上線上渠道運營商，究竟如何獲取用戶、提高重復購買率卻不被真正重視。
事實上，不管多么財大氣粗的傳統企業也HOLD不住高額的營銷成本。用戶來源分析、如何將新用戶轉化為回頭客，對于傳統企業來說，這些問題的研究更重要。
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