互聯網金融方興未艾，服務業的準金融化早已暗潮洶涌，8000億體量的美容美發業，只是冰山一角。
溫州人盧慶東自述“特別愛面子”，作為東方名剪美容美發連鎖有限公司董事長，擁有62家直營門店的他，曾相當時間認為行業沒規模、沒地位。商業聚會，如果是地產、礦業等老板在的時候，他連名片都不愿意換，感覺“拿不出手”。
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2012年9月24日，盧慶東感覺，自己掙足了面子。
那天，時任國務院副總理王岐山視察了其公司旗下的黃寺店，詳細了解其經營狀況，期間談笑風生，開玩笑說：“溫州人會做生意，能吃苦，有開拓精神……以前溫州人特別喜歡戴戒指，一只手上戴4個都不夠。”“歷史上，這是來美容美發業視察的最大的官，后來，商務部部長也來了，聊得很好。”盧慶東興奮地說。
王岐山之所以到訪，所強調的是發展生活型服務業，或許熟悉金融業的他所不知的是，由于預付卡銷售的泛濫，美容美發業越來越近似于金融業，且在不斷累積債務。以至于連盧慶東都感慨：“全行業如果一直這樣持續賣卡，早晚會崩盤。”
非法融資?
“如果人家賺到錢了再玩品質，你還跟得上嗎?”
1986年，初中沒畢業的盧慶東懷揣借來的4000元錢，從溫州樂清市的一個小鎮來到北京，和本家侄兒盧連德一起在大紅門租了一處民房。白天，他們騎著三輪車在天橋附近賣服裝，晚上，回到出租房加工衣服。起早貪黑，幾年積累之后，兩人在王府井(17.83, 0.07,0.39%)承包兩個柜臺專賣皮衣，生意走上正軌。
空閑時，叔侄倆常去東四一家美發店，慢慢與店里的發型師混熟。溫州人善于發現商機并迅速出擊。盧慶東敏銳地意識到，美發行業有發展前景，不存在服裝生意的庫存，不用占用資金。他們立即“挖墻角”，請來了店中相熟的發型師，1996年6月，在北京海慧寺附近的“浙江村”開了名為“東方發型城”的美發店。半年后，五六十平方米的店面平均一天的流水達到2000—3000元。
盧慶東決定拓展，第一站直接南下回到溫州。溫州當時“滿城盡是發廊城”，盧慶東花一周時間考察市場，發現了市場空隙，“溫州的美發店很多，但缺少規范，分工不明確，一家店幾個師傅什么都做。”盧慶東的店分工明確，洗頭工和發型師職責清楚，從廣東請來的發型師技術又好，很快打開局面。1998年，盧慶東注冊了“東方名剪”的商標，掘取了第一桶金。
盧慶東為人豪爽，慢慢結識越來越多當地商人，感覺美發業“拿不出手”，“溫州人圈子窄，很透明，跟我一樣年齡的人做外貿、地產、能源這些行業，賺了上億的錢，自己做美發，一個客戶掙幾十塊錢，一輩子怕連人家的冰山一角都做不出來。”后來，他中途曾參與地產、投資礦業。隔行如隔山，盧慶東四處碰了滿臉灰，暴富和速成的欲望被慢慢壓下去之后，他決定回頭守住美發業。
為了在杭州開店，盧慶東從上海聘請了一個發型總監。總監告訴他，上海的文峰和永琪兩家美容美發連鎖，在當地推行會員制，預付卡做得特別好。“了解到賣卡流水特別好，可是打折很低，我直覺這是騙錢的，叫非法融資。”盧慶東回憶。
上海的美發連鎖文峰是預付卡的始作俑者。2000年前，行業多數店面尚處于“發廊”階段，文峰就開始連鎖經營，為支持店面擴張，文峰開始向客戶銷售預付卡籌集資金。而真正將該模式發揚光大的則是1999年成立的永琪。公司創始人王勇是行業內的奇人，長在江蘇農村，年少時曾患有小兒麻痹癥，2003年，他決定復制文峰的預付卡模式，用6年時間將6家店面擴張到超過300家店。
“預付卡為什么在上海形成?因為上海金融體系發達，干什么都是發卡，洗腳、吃飯都是預存，有消費習慣，在上海的人也更會精打細算。”大汛美業的總經理劉建國說，他曾負責永琪培訓業務。
有一次，盧慶東去上海考察市場，抱著好奇的心態在永琪體驗一次，感受到了發型師強烈的賣卡的欲望，在詳細調研文峰、永琪后，他決心跟進，“靠賣卡來錢快，國家政策沒有禁止，初期投資的現金馬上可以拿回，支持再復制，為什么不可以?”
盧慶東的想法在管理團隊內部無一贊成，低折扣售卡，店面欠客人的錢未來怎么消化?盧反問，公司用13年才開7家店，文峰和永琪五六年間復制出300-400家店，“如果人家賺到錢了再玩品質，你還跟得上嗎?”團隊所有成員沉默了。
后來，盧慶東認識了永琪創始人王勇，決定和永琪聯手。“當時王勇跟我說，東哥，大家認識是緣分，不如一起做。浙江市場和北京市場，永琪咱們都是五五分。”于是，盧慶東投資179萬元，在北京的二環東接手一家倒閉的發廊店面，升級改造，以永琪的名義在北京正式營業。開業僅一個月，實收的現金眼看就能把盧慶東投進去的錢收回來。讓盧慶東始料未及的是，這家店面第一個月入賬的現金全部被店長轉到了上海永琪總部的賬戶。盧慶東決定與王勇散伙，撤回初期投入的179萬元。
失敗的合作，堅定了盧慶東在內部嘗試預付卡銷售模式的決心。短短四年內，借助預付卡銷售，他將店面數從7家擴張到60多家，2012年一年時間內，就在北京新增30家左右的店面。
向“金字塔尖”攀爬
店長、部門經理和總監級員工擁有股權，構成了一家店鋪的核心團隊。
在轉變商業模式的過程中，東方名剪將業務領域由美發擴展到美容、SPA等關聯服務。行業內，提供美發、美容、SPA等綜合服務的店面統稱做“綜合店”。如今，幾乎業內所有“綜合店”都采取預付卡形式，即通常所說的“賣卡”。
預付卡模式，最大的好處在于前期投入的現金可迅速回收。北京木北造型的發型師高杰曾自己開店，他告訴《21CBR》記者，采用預付卡銷售，一般來說，上百萬元的前期投資短則幾個月、長則一年就能回收，“最順利的情況，只要一個月，如果一年半都沒有回收，基本就可以認定投資失敗。”
盧慶東以東方名剪雙井店為例算了一筆賬：面積500平方米的店面，一年的租金是120萬元，店面裝修的標準是每平方3000多元，預付房租加前期投資總成本在200萬元左右，每個月達到30萬元左右的流水才能保本，“采用預付卡模式，在15個月以內就收回所有本金，如果實收，基本一年后才能盈虧平衡，保證不賠錢，此后才能慢慢回收。”
為了讓現金快速回流，東方名剪會為所有店面制定季度性的業績目標。
周嘉是東方名剪甘露園店(位于北京東四環外)的店長，擔任店長一年時間，其業績標準是，根據前一年的客流量乘以現在店面標準客單價，在基礎上遞增10%以上。“我去年單月大概是3000人左右的客流，客單價是150元，今年遞增10%，單月的經營目標就是50萬元。”周嘉解釋說。由于店鋪時間長，現在單月客流量能夠保持在3200人左右，月營業額60萬元左右。據周嘉透露，甘露園店預付卡月銷量的實收金額在40萬到45萬元左右，達到營業額的70%左右，行業整體比例大體如此。
就員工而言，業務模式改變的直接影響就是薪酬體系變化。在東方名剪，傳統的薪酬制度是30%的固定提成，根據新老客戶的不同適當浮動。實現預付卡銷售后，提成開始“分段計費”，順利賣出一張會員卡，理發師首先領到賣卡實收的提成9%，顧客實際消費預付卡帶來業績提成，業內被稱為“實做提成”，其提成比例為21%。
簡單說，一張面值2000元的會員卡，以5折售出，實收1000元，那么，推銷的發型師提成90元。此后，客戶如果購買了一項標價100元的服務，以會員卡支付，店面實收50元，那么實際提供服務的發型師提成21%，即10.5元。東方名剪最便宜的理發服務是28元，如果客戶用會員卡支付，實做發型師的提成不過3元錢。對很多發型師來說，與其老實做頭發，他們更樂于銷售賣卡，來錢快。
預付卡模式下，東方名剪發型師的績效考核主要分業務和銷售兩個部分。底薪根據不同級別，但是八九成的收入主要靠績效提成。通常，一個發型師首先要保證找自己的客人足夠多，即“點單率”高，這是客戶聯系緊密度的重要指標，更重要的則是，要對不同的客人進行推銷：卡、美容美發產品、鼓勵會員頻繁卡內消費(行業稱之為“消卡”)。只有10%左右的收入來自底薪以及獎金，獎金往往并不固定，比如某個月，店內有特殊活動促銷，銷售額做得最高的員工會有700-1500元不等的獎金。
在東方名剪，每個門店都設有美容部、燙發染發部、剪發部三個部門。整個店面人員架構，按級別分為店長、各部門經理、各部門技術總監、技師、中工、小工等。
不同級別的晉級標準同樣是以銷售為導向性的。以剪發部為例，總監發型師一般要求單月達到至少5萬元的銷售額，同時“點單率”月循環在150人次以上。“而消卡要占到整個辦卡的60%左右，比如發型師這個月賣了面值10萬元錢的卡，消卡必須做到6萬元。”周嘉說。技師環節同樣有層級之分，主要體現在底薪，比如普通美容技師被分為A、B、C三級，每一次晉升的薪資都有變動，C級的底薪是500元，B級1000元，A級是2000—3000元的底薪。
一家綜合店面，除去發型師和美容師，還有50%負責燙染打雜的底層員工，根據技術熟練程度分成“小工”和“中工”。小工指專門負責洗頭沖水和打雜，實行計件工資，比如為客戶干洗+按摩一次提成4元，如果客戶指定(行業內稱為“單調”)，則能增加到5元。他們同樣可以進行預付卡的銷售。
一般，小工工作三個月后熟悉流程，開始晉升為中工。兩者的差別主要在底薪，在東方名剪，初級小工沒有底薪，收入全部來自業績提成，一個小工一個月包吃住，月收入1500-2000元。“基本上我們要求其服務的量占到客人總量的10%，一般，一個小工一個月服務的客人百十來人左右，包括燙頭和染頭。”周嘉的同事戴宜明說。中工就有資格拿到每個月1500元左右的底薪。中工在培訓學校受訓3個月到半年，就能進店成為實習發型師，長達半年考核期，如果銷售額和點單率(用戶主動點名)達到一定標準，開始晉升為發型師。
小工們除了收入微薄，一般美容店不提供正規的社保福利。“行業的流動性太大，很多人來做小工待不到半年就走了，只為積累經驗。”周嘉說。所有人早期奮斗的目標，就是希望能攀上金字塔的上端——總監技師以上。
周嘉就是行業的“幸運兒”，入行超過14年，在東方名剪用10年時間完成了從基層發型師到店長的躍升，在成為店長前，每月的收入從四五千元一路增長到兩三萬元。
一般來說，店長、部門經理和總監級員工都擁有股權，他們構成了一家店鋪運營的核心團隊。以周嘉的店為例，作為店長，他持有店面股權的13%，每名部門經理占股5%-8%，每名總監級別員工占有2%-4%股份，一個月的流水額60萬元，扣除當期發生的成本，結余15萬元左右，周嘉每個月可分得2萬元左右，加上底薪和業績提成，平均下來周嘉做店長之后的月收入達到5萬元左右。
擴張的“瘋子”
“90%的孩子來自農村，江蘇、湖南、安徽等，家庭離異的特別多。”
現在，如果以打工者的標準衡量，周嘉的財富積累已相當可觀，但他沒有考慮在北京買房或者進行其他投資。在周嘉看來，美容美發行業依然處于“銷售行業的處女期，管理行業的啟蒙期”，存在大量投資機會，“行業雖屬于輕資產，但現金周轉率要求高，得用資金堆出來，如果一家店做好了，掙了錢就會想開第二家，要能經營好，投的錢就能迅速兜回來”。無疑，預付卡的銷售，大大縮短了“兜回來”的時間成本。
周嘉說，拿買房子與開店相比的話，“買房子的人是傻子，開店的是瘋子”。
在永琪，員工復制公司店鋪的環境相對寬松，唯一的標準就是公司高層是否有人肯“帶”。北京永琪大成路店(北京南四環)的店經理李琢文便是一個開店的“瘋子”。大成路店是他加入公司近15年來第一家自己墊資入股的店面，面積300平方米，前期投入在200萬元左右。全店美容美發業務一共45人，目前的單月營業額在60萬元左右。李琢文和永琪共同占股，公司占40%，李琢文個人占60%。“永琪只出品牌，沒有別的，這個店等于是我開的。”李琢文說。
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