高速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，經(jīng)常不過幾年時(shí)間，就從三五條槍擴(kuò)張到幾十、幾百人甚至更大的隊(duì)伍。其間的項(xiàng)目嘗試和取舍，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什么時(shí)候來，也不知道什么時(shí)候走”。這是創(chuàng)業(yè)成長型企業(yè)的常態(tài)，也要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有能力柔性，可快速應(yīng)變。
CEO，特別是非技術(shù)出身的CEO，往往希望技術(shù)團(tuán)隊(duì)盡善盡美。優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)的詞典里沒有“做不到”，只要無止境地要求自己。然而，哪怕是很小問題的解決都需要時(shí)間和精力，甚至創(chuàng)造性。因此，一個(gè)合格的CTO(首席技術(shù)官)應(yīng)該與CEO、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識：今天能付出、愿意付出多大代價(jià)，解決多大的技術(shù)問題。創(chuàng)業(yè)早期的CTO應(yīng)有的核心追求是：讓公司技術(shù)實(shí)力、研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量或研發(fā)成本管控，與同業(yè)相比有優(yōu)勢。一定要去思考和尋找，到底哪個(gè)(些)要素作為優(yōu)勢更靠譜，對公司和業(yè)務(wù)更有價(jià)值。
早期：絕不浪費(fèi)
規(guī)模小，資源極度匱乏，人力資源嚴(yán)重不足—三五個(gè)人，未必認(rèn)識技術(shù)高人，認(rèn)識也未必愿意冒風(fēng)險(xiǎn)加盟……這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)成長型企業(yè)早期最基本的特征。在此階段，CTO的基本思路是把團(tuán)隊(duì)的力量用到極致，絕不浪費(fèi)，哪怕某個(gè)人只會(huì)寫文檔。
CTO要讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)明白，公司不是請你來搞純技術(shù)研發(fā)的，個(gè)別人可以純技術(shù)導(dǎo)向，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是用技術(shù)能力實(shí)現(xiàn)某個(gè)特性的產(chǎn)品，為用戶和客戶創(chuàng)造價(jià)值。
認(rèn)清團(tuán)隊(duì)能力的極限 一方面，CTO要看清業(yè)務(wù)的需求(如前所述，它在不斷變化)，知悉“做什么”;另一方面，CTO也要評估現(xiàn)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力極限，與管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通。否則，好高騖遠(yuǎn)去構(gòu)想，不僅使團(tuán)隊(duì)能力難以充分發(fā)揮，甚至?xí)?fù)效果，費(fèi)力不討好、瞎折騰。
認(rèn)清極限除了要用到極致，更重要的是做好規(guī)劃。對于基礎(chǔ)架構(gòu)和基本效率這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的關(guān)鍵問題，CTO務(wù)必要對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能力作精準(zhǔn)的評估，能不能在合理期限內(nèi)解決它?如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，分配好各個(gè)職能、角色的比例。其次，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展可能的方向規(guī)劃技術(shù)能力建設(shè)，比如，弄清楚若業(yè)務(wù)按月30%的速度成長，3個(gè)月后對技術(shù)的要求是什么。
別掉鏈子 有規(guī)劃不等于沒有突發(fā)狀況。早期評判技術(shù)團(tuán)隊(duì)成敗最核心、最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，就是不要掉鏈子。
我們有個(gè)“問題不過夜”的原則，否則不知道明天會(huì)發(fā)生什么。比如，支付系統(tǒng)堵塞，務(wù)必要在當(dāng)日基本確定問題的關(guān)鍵原因。技術(shù)手段治本有其自身規(guī)律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)問題會(huì)“problem once more”，某指標(biāo)到某個(gè)水平就會(huì)發(fā)生。這樣業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)可發(fā)布公告，降低用戶預(yù)期，最大限度減弱沖擊。
CTO要更多把自己視為創(chuàng)業(yè)者，而非程序員、科學(xué)家，要為業(yè)務(wù)成敗而非團(tuán)隊(duì)能力的自豪感負(fù)責(zé)，最怕技術(shù)管理者認(rèn)定非得我搞定不可，對借助外力有抵觸，不愿向他人咨詢、請教，結(jié)果不僅誤了自己的大好時(shí)間，也“涼拌”公司業(yè)務(wù)。
快速學(xué)習(xí)能力是基本功 做C++就不能、也不想做網(wǎng)頁，這對早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)，尤其是十人以內(nèi)的公司來說，是不可接受的。早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員無論從心態(tài)和行動(dòng)都應(yīng)該是“需要做什么我就做什么;就是沒有學(xué)過，給我兩個(gè)星期，基本上能干活;一個(gè)月后是熟練工，兩個(gè)月后就是高手”。快速學(xué)習(xí)能力是優(yōu)秀技術(shù)人員的基本功。
即使問題的解決并非某個(gè)技術(shù)人員的專長，但問題無人解決，用戶就會(huì)認(rèn)為該公司有問題。有創(chuàng)業(yè)精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產(chǎn)品、公司有更佳的聲譽(yù)，業(yè)務(wù)能良性成長。
維系高性價(jià)比團(tuán)隊(duì) 對效率、價(jià)值的貢獻(xiàn)有多大，是評價(jià)技術(shù)管理者能力、水平的關(guān)鍵點(diǎn)。譬如，某同事說谷歌剛做了一個(gè)分布開發(fā)語言，有很多好處，至少應(yīng)該學(xué)習(xí)。然而，作為創(chuàng)業(yè)公司的CTO，更要問：新技術(shù)到底有什么好處?能省1天時(shí)間?能使質(zhì)量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風(fēng)趕時(shí)髦。如果技術(shù)人員有太多閑情逸致，說明技術(shù)團(tuán)隊(duì)占用了過多資源。
凝聚共識 愿意來創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識?首先要溝通目標(biāo)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，你始終無法留住對目標(biāo)不認(rèn)同的技術(shù)人員;然后判斷，什么樣的技術(shù)方案能更有效地達(dá)到目標(biāo)，如果各執(zhí)一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實(shí)力更大、機(jī)會(huì)更多時(shí)，允許你去實(shí)驗(yàn)和比較。第三，明確什么問題可以自作主張。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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