成長期：創(chuàng)業(yè)精神制度化
到了成長期，研發(fā)團隊往往有種跟不上的感覺，始終處于救火的狀態(tài)。
業(yè)務(wù)猛增，對技術(shù)團隊的直接含義是：加班，加班!首先，CTO要告訴技術(shù)團隊，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠處于被動，CTO須按對業(yè)務(wù)影響和沖擊程度，區(qū)分出可能的關(guān)鍵問題，未雨綢繆，讓團隊對最嚴重問題具有突擊應(yīng)對的能力。
另一方面，十人之內(nèi)的小團隊，喜怒哀樂都是你知我知;當(dāng)?shù)搅巳藭r，有些人一個星期就見一兩面;三百人時，不少人根本就不認識……需要想辦法延續(xù)創(chuàng)業(yè)時積累的文化，制度化是必需。
不貳過，積累競爭優(yōu)勢 在創(chuàng)業(yè)早期追求研發(fā)的競爭優(yōu)勢可能多為期望;但到了成長階段，就要在事實上建立和積累優(yōu)勢。
CTO要看清業(yè)務(wù)模式是運營主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)。如果是前者，就要為產(chǎn)品做好服務(wù);后者，就要當(dāng)仁不讓地把技術(shù)優(yōu)勢做出來。然而，就算業(yè)務(wù)是運營主導(dǎo)，也可建立技術(shù)優(yōu)勢。比如代理游戲，技術(shù)工作包括服務(wù)器部署、運維、監(jiān)控等，CTO可以追求在所有運營類企業(yè)里，技術(shù)團隊效率最高、質(zhì)量問題最少、成本最低、人頭最少。
如何建立和積累這種優(yōu)勢?不犯重復(fù)的錯誤，爭取不貳過，再三就屬失誤和責(zé)任問題了—要么是能力不濟，要么是缺乏責(zé)任心，團隊領(lǐng)導(dǎo)是不是識錯人、用錯人了?一個問題一個問題地解決下來，假如一個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術(shù)壁壘就建立起來了。
人員招聘勿以快為綱 業(yè)務(wù)擴張，風(fēng)投入賬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)終于從捉襟見肘到“大肆招兵買馬”了。然而，在時間壓力下招募到足額合適的人是一項嚴峻挑戰(zhàn)。
我們有一個看上去根本不像經(jīng)驗的經(jīng)驗是：用上所有渠道，包括內(nèi)部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出，那就應(yīng)該花一半以上的時間去搜尋或者研究如何招聘。
其次，切忌以快為綱，融合是大問題。因為經(jīng)驗表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對某個問題的認識基于不同的事實和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就“上車”，要把認同和價值觀當(dāng)作非常關(guān)鍵的標準，職位越高越是如此。如果業(yè)務(wù)發(fā)展形勢要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。
人多了，就要拆分為小團隊，需要明確各個小團隊的具體使命和責(zé)任。CTO要給各個團隊講清楚未來6個月、1年甚至2年的使命和目標，未來成長之路是什么，團隊負責(zé)人自己怎么發(fā)展，團隊成員怎么發(fā)展，小團隊怎么建設(shè)，績效怎么考核，怎么獎勵……總之，要確保擴張而不脫節(jié)。
制度深化和明文化
規(guī)章制度在三五人時也有，不過多為基本精神和非明文規(guī)定。人員擴張之后，就要使基本精神深化、明文化。
比如回顧制度，早期很可能是出了問題再回顧。但成長期要更有序、條目更細致、信息更詳細。需要過渡到每周回顧、每月回顧，要更規(guī)范—問題怎么發(fā)生的?在什么范圍發(fā)生的?與上一層級有什么關(guān)系?……這些制度在成長期基本上要慢慢建立起來。
在這個過程中，有些技術(shù)人員會不適應(yīng)甚至反感。比如寫技術(shù)文檔，“哪來那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能會妥協(xié)，畢竟小公司找個能人不容易。到了成長期，技術(shù)管理者就要問他：如果你被調(diào)到某個重大而緊急的項目組，之前的項目出了問題，你該如何做?技術(shù)人員往往都能理解和認同團隊相互備份的合理性。機制要適應(yīng)團隊的變化，勿要過早把過重的機制套在團隊身上;但用管三五個人的方法應(yīng)付三五百人，也行不通。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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