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　　資本手段再造“聯想系”

　　主持人：聯想20年之時，你正式辭去聯想集團董事局主席一職，轉而將更多精力投注到聯想控股。作為聯想集團、神州數碼大股東的聯想控股，由此已經自覺自愿地進入到嶄新的再造與重塑階段，依憑的是資本力量。聯想投資、融科智地、弘毅投資，是你3年來通過資本手腕著力打造的三家公司。當此之時，三家“新興”子公司漸入收獲期，同時也可能是問題的集中凸顯期，比如住宅地產領域經驗不足的融科智地在重慶實施外域發展時就遭遇了挫折。

　　柳傳志：業務上的不足肯定還有。融科智地重慶項目上的教訓，主要是因為經驗不足帶來的管理問題，總部的指令沒有很好地在地方執行，總部缺乏得力的監督與控制。對此，我們有過多次專門會議自我思過、深刻反省。由商業地產轉型到住宅地產，融科智地的步伐急躁了。

　　弘毅投資參與了多起國有企業改制，正是立足并得益于聯想股份化改造的諸多突破與嘗試，讓我們積累了很多經驗，有了更多感性而理性的體會。國有企業的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當我們以投資人的身份入主董事會后，能夠真正站在企業管理者立場思考股權激勵問題，能夠真正顧及股東利益與權益。我們也會本著豐富企業一把手權利的原則，鼓勵并提倡經營管理層自行搭配班子、制定戰略。

　　選項、輔導和退出，這是做投資的“三重門”。以從事風險投資和并購投資的聯想投資、弘毅投資為例，在退出方面的能力顯得相對薄弱。在我看來，投資追求的無非是兩樣——價格實現和價值創造，這就要求我們對資本市場的把握要到位，他們共同的長處是對企業管理有著深刻領悟，但是選擇被投企業的功力還有待提高。

　　主持人：退出機制的安排與設計是投資成敗至為關鍵的一環，聯想自身的企業文化非常成型也很強勢。就我所知，不少被投企業對聯想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，這似乎不利于你們日后的和諧退出。弘毅投資專事并購投資，積極參與國企改制改造，其中必然會攙雜很多“非技術因素”，投資管理、項目運作過程中如何平衡與屬地政府的關系？

　　柳傳志：投資是一種戰略行為，我沒想過去復制什么所謂的“聯想模式”。我現在還兼著聯想控股下面三家子公司的董事長職務，有組織架構支撐著我行使董事長權限。弘毅投資包裝了江蘇玻璃集團，以中國玻璃的名義登陸香港資本市場。像這樣的國企改造實例，作為投資者出現的弘毅投資如何退出？不外乎兩條路徑：資本市場上變現，大股東變小，突出管理層持股；以控股方式收購接納為“聯想系”的直屬公司。后一種可能性也存在，但會非常謹慎，除非總裁室研究認為這個產業符合聯想的未來發展要求。得到地方政府全力支持，是介入國企改造的首要前提。需要特別說明的是，弘毅投資不可能運用特殊手段取悅地方政府，也絕不會輕賤國資。

　　柳傳志之后，“聯想大家庭”靠什么凝聚

　　主持人：你現在常說要把聯想控股做成沒有家族的“家族企業”，聯想集團曾經一度提倡“親情文化”，但是楊元慶后來特別強調親情文化也要講求剛性規則和實際績效。

　　柳傳志：沒有家族的“家族企業”要求企業經營者從一開始要有犧牲精神。聯想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強調把個人追求融入企業發展之中。元慶他們也曾經提過“狼性文化”，我不是很同意，在我看來，經營企業靠的是“王道”而非“霸道”。

　　用什么力量把大家團結在一個企業里做事？親情文化還是企業使命？我覺得企業目標與企業利益是第一位的，這一原則之下，可以發展同志加朋友的情誼。我的一個朋友兼同事，關系非常要好，早年經常蹬著自行車一起上下班談論國家大事，嬉笑怒罵，無話不說。他也是聯想最初的11人創業者之一，我們私人關系非常好，但后來在經營企業過程中，我覺得他沒有真正以企業利益為重，先是降職后來他離開了聯想。這件事情讓我也比較難過，但是沒辦法，做企業就是這樣，有時候必須強調原則的剛性。早年跟隨我一起創業的一些老員工，在分拆后過渡到聯想集團工作，一段時間后被迫離開。他們在聯想發展過程中有過功勞，但可能不大適應新的領導集體。這些事情我沒有干預，但心里確實不舒服。

　　主持人：如果把你比做“聯想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯想大家族”的聚合在極大程度上依賴于你的個人魅力與掌控力。假以時日，你退休之后，“聯想大家庭”靠什么凝聚？

　　柳傳志：“家族企業”的優點是主要領導非常有使命感，這是需要學習的。我退下去的保險機制已經完善得差不多了，“聯想大家庭”的凝聚不成問題。因為，我做事的一貫原則是，大小事項舒緩有致，組織架構盡早落實。交接班不能急，要圓緩、徐徐地走。4年前以拐大彎的方式規避了所謂的交接班風險。在我還沒有完全退休的時候，有合適的人員出面主持工作，代行一部分職能，有這樣的階段性過渡之后，再逐漸退下來。這是比較妥帖的人事交接與安排。

　　聯想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我們有規定，只要盈利肯定分紅。聯想集團、神州數碼就有明文規定，每年盈利的35%用于分紅，這已經成為一項長期堅持的制度。“聯想大家庭”靠什么維系？資本的紐帶，逐步到位、相對完善的股權激勵措施；文化的紐帶，說到做到、執行高效的企業文化；管理的紐帶，比如作為聯想集團、神州數碼的大股東，聯想控股要向他們派駐高管，完全能夠做到。“聯想大家庭”如何健康穩健地代際傳承下去，這是我在意的問題。

　　“聯想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非我個人的魅力維系，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。我要批準一些事情，也要提交總裁室審定，這對我個人對企業都是一種制度規范與約束。