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柳傳志的使命：傳承與再造

cye.com.cn 時間：2007-3-5 10:23:35 來源：新華網(wǎng) 作者： 我來說兩句
　　聯(lián)想國際化，艱難中的樂觀期待

　　主持人：有一種分析認為，從你的用人經(jīng)驗看，不難看出強烈的“不安全感”，也就是說，絕不輕易去把握不確定的人和事，聯(lián)想控股主要子公司的領(lǐng)軍人物也都不愿冒太大風險。如何把握或者說戰(zhàn)勝商業(yè)領(lǐng)域的“不確定性”？這或許應(yīng)該是“聯(lián)想系”的整體考驗。

　　柳傳志：代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力，聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。

　　對于不確定性，我是比較顧慮。人們常說，“聯(lián)想系”的領(lǐng)軍人物都有近似的氣質(zhì)與風格，務(wù)實、高效，不浮夸，但凡遭遇自身難以承受的風險，肯定不會輕舉妄動。做任何事情前我們自身都有風險考量，做這樣的事情值不值，我們能否承受失敗的風險？到現(xiàn)在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風險。當并購的設(shè)想第一次提交總裁室討論時，是被全盤否定的，幾乎沒有人贊成。當時我比較大的擔心是我們對業(yè)務(wù)的把控能力是否足夠強大，一開始我甚至感覺這可能是一場“非1即0”的險棋，不是成就是敗。二次討論時，元慶他們的信心和決心感染了我，我感覺到他們還是有能力把跨國并購做成。

　　元慶也是一個做事很穩(wěn)重的人，但遇到戰(zhàn)略機會時他也會毫不猶豫地突進。什么是機會到了呢？早年我在西安上軍校時，學過一個軍事術(shù)語“四快一慢”，我經(jīng)常講給元慶他們聽，值得我們這些經(jīng)營企業(yè)的人借鑒。“四快”指向敵前進要快，抓住敵人后進行準備工作要快，突破后擴張戰(zhàn)果要快，敵人潰退后追擊要快。“一慢”指總攻發(fā)動時機要慢。慢的時間用以偵察地形敵情、布置兵力及火力，政治鼓動工作及內(nèi)部休整。有經(jīng)驗的軍事指揮官特別強調(diào)“一慢”的重要性，認為那是易被忽視的“盲點”。

　　元慶現(xiàn)在在美國的狀態(tài)還不錯，動力和壓力都有。每個月，我會和元慶電話溝通兩三次，每次都是針對具體問題相互商談。元慶有自己的做事方法，不用我經(jīng)常提醒，他本身已經(jīng)做得不錯了。每個月我還要和CEO阿梅里奧見一次面，從宏觀角度詳細懇談。

　　主持人：去年年底，明基深刻反思并購西門子之敗。當時李 耀總結(jié)了三點：至少要積聚3倍于并購金額的充裕現(xiàn)金；國際化人才儲備要充沛；被并購公司要與母公司徹底切割干凈。對比聯(lián)想，雖然采取了空降方式，但人才儲備依然不能滿足高度國際化的現(xiàn)實需求。楊元慶他們正在進行以文化融合為目標的“雞尾酒行動”，但依然面臨很多挑戰(zhàn)。在你看來，文化融合的艱難要經(jīng)歷多長時間？現(xiàn)在普遍認為，美國市場是關(guān)乎聯(lián)想國際化最終成敗的生死之地，但聯(lián)想還沒有找到好的辦法拿下美國市場。國際化的考驗在2007、2008年會更猛烈、更嚴峻。

　　柳傳志：國際化人才儲備怎么叫夠？可能永遠都不算夠。坐等國際化人才儲備充分了再去并購？不現(xiàn)實。我認為，整合成敗的關(guān)鍵在于并購方對業(yè)務(wù)的把控能力，即你有無能力在業(yè)務(wù)上真正“導引”被并購方。對中國企業(yè)來說，這尤其艱巨，因為縱使你再優(yōu)秀，要想贏得對方尊重仍需時日。為什么我也敢于冒風險，同意這樁驚天并購？因為通過后期的深入接觸，我感覺到，聯(lián)想對于PC業(yè)務(wù)的認知與把握，完全可以主導局面。

　　美國市場的競爭空前激烈，注定是場艱苦卓絕的硬仗、惡仗，聯(lián)想在那里的主要難題是銷售打不開局面。我現(xiàn)在這么想，沒必要一上來就找最硬的啃，沒必要非在美國市場一味地死打硬拼。目前，聯(lián)想在德國已經(jīng)有所斬獲，并在向法國市場推進，然后將在歐洲市場的局部經(jīng)驗移植到美國市場。只有中國市場、歐洲市場雙雙穩(wěn)固，才可能穩(wěn)住業(yè)績，在投資者那里得到認可和承認，也讓他們對聯(lián)想國際化不再那么猶疑。

　　我這個人做事還是很執(zhí)著的，只要是班子討論定下的事情，不會輕易變更。對戰(zhàn)略目標堅持追求、永不放棄。可能有些戰(zhàn)略目標一時無法達成，但是繞個圈子換種方式，還是要達成。坦率地說，文化整合的難度相當大。我和元慶交流過，要學會在不失卻原則的前提下胸懷大度；其次必須要有能力駕馭全盤，控制力不能軟。元慶要把握兩點：以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導把控全盤。從時間點上來說，聯(lián)想國際化有大發(fā)展估計還要一兩年時間。（張翼、王永強）

　　柳傳志簡介：

　　1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學院，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，中華全國工商聯(lián)合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。

　　2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度“CCTV中國經(jīng)濟年度風云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。2005年，被美中關(guān)系全國委員會授予“推動美中關(guān)系杰出貢獻個人”表彰，這是該組織成立40年以來將此獎項第一次頒發(fā)給非美籍人士。2005年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額1081億元，利潤總額20.51億元，總資產(chǎn)622億元。

　　目前，聯(lián)想控股旗下主要子公司：聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資。 最欽佩的企業(yè)家是誰？

　　杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨。

　　這些年，對你觸動最大的管理著作是什么？

　　《基業(yè)長青》。書中講述的形成百年老店的指導思想和方式方法都很有啟發(fā)性。

　　如果讓你對企業(yè)管理者提點兒警示，你會怎么說？

　　不做改革犧牲品，不把長跑當短跑。

　　2006年最高興的一件事是什么？

　　聯(lián)想控股下屬的5家子公司均有良好業(yè)績。

　　目前思考最多的問題是什么？

　　如何把聯(lián)想辦成沒有家族的“家族企業(yè)”。

　　你覺得自己最大的優(yōu)點是什么？

　　把企業(yè)利益放在第一位。

　　你覺得自己最大的缺點是什么？

　　容易輕信。

　　你最想擁有的一項技能是什么？

　　熟練掌握英文。 

本新聞共2頁,當前在第2頁  1  2  

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