第二就是東軟特別注重在資本結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，在1992年的時候，讓員工也成為這個企業(yè)的擁有者，當(dāng)時員工持有了25%東軟的股票，一直到今天東軟集團(tuán)還有25%的股權(quán)是員工持有的，使員工的利益和企業(yè)發(fā)展的利益很好地結(jié)合起來。
劉積仁認(rèn)為，第三個很重要的決策就是東軟集團(tuán)在面對國際市場和國內(nèi)市場作選擇的時候，都是并行選擇，在國際市場發(fā)展的策略和國內(nèi)市場發(fā)展策略的平衡。
比如1991年創(chuàng)業(yè)的時候，中國的軟件市場并不好，那個時候軟件價值很低，那時東軟主要選擇的市場是海外的市場，1992、1993年之后，中國IT基礎(chǔ)設(shè)施開始大規(guī)模投入，包括通訊，包括電力，包括政府方面，在大規(guī)模投入的時候，東軟就開始面向中國未來市場進(jìn)行了很大規(guī)模的投入，這樣導(dǎo)致東軟在1996年之后又從資本市場融了一筆錢，使得今天很多的產(chǎn)品能夠在市場上，像保險、電訊、煙草、電力等企業(yè)那樣有一個很好的份額。
劉積仁透露，事實上很多的策略都是那個時候開始實施的。所以，在整個公司總體的公眾化與社會結(jié)合的過程中，在國際和國內(nèi)市場這樣一個平衡策略下，東軟一直有比較好的現(xiàn)金流支持發(fā)展，也以一個特別穩(wěn)定的態(tài)勢使這個企業(yè)從小一步步變大。
應(yīng)對挑戰(zhàn)
目前，東軟70%的業(yè)務(wù)來自中國本土，30%的業(yè)務(wù)來自國際。
劉積仁認(rèn)為，過去幾年，全球IT市場發(fā)生的一個最大變化，就是IT服務(wù)已經(jīng)在全球范圍內(nèi)由發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家快速轉(zhuǎn)移，這也導(dǎo)致了服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)特色越來越接近——IT服務(wù)正進(jìn)入工業(yè)化時代。
過去談IT服務(wù)時，經(jīng)常把IT和服務(wù)視作一種管理的藝術(shù)而強(qiáng)調(diào)其特點；而今天談IT服務(wù)時，看重的是服務(wù)的質(zhì)量、服務(wù)的成本、服務(wù)的滿意度。因此，很多從事IT服務(wù)的企業(yè)，正在使用制造業(yè)企業(yè)所采取的手段來提升自己的核心競爭力。
這也意味著東軟在IT服務(wù)業(yè)看到的更多創(chuàng)新、更多有個性的服務(wù)、更強(qiáng)的競爭能力，都產(chǎn)生于特別簡單的要素。外包的產(chǎn)生，就是因為這樣的服務(wù)可以通過一種全球化的流程——在任何地方都能從事這些工作，并通過因特網(wǎng)使得這些工作得以在全球范圍內(nèi)移動。在移動過程中，東軟所要控制的最重要因素，除了成本，還有知識產(chǎn)權(quán)、項目管理、細(xì)節(jié)、安全、人力資源等，這都和制造業(yè)相類似。
在軟件與信息服務(wù)業(yè)背后所表現(xiàn)出的制造業(yè)特征越來越明顯的今天，中國軟件和IT外包企業(yè)同時面臨著誘人的機(jī)遇和巨大的挑戰(zhàn)。
而東軟如何面對軟件工業(yè)化的挑戰(zhàn)？劉積仁認(rèn)為，最重要的是發(fā)展員工。東軟事實上要把企業(yè)變成一所學(xué)校，一個培訓(xùn)中心，使每個人都很清楚自己作出什么選擇，而如果作了這個選擇，一定要參加什么樣的活動。
東軟的擴(kuò)張最核心的是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。一個公司可能不太困難找到一二十個最優(yōu)秀的人員，但是作為服務(wù)的提供者，東軟需要幾千名這樣的中層人員，這是對東軟最大的挑戰(zhàn)。沒有最基層的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，就沒有整體的發(fā)展、沒有文化的滲透、沒有把技術(shù)變成客戶價值的過程。劉積仁透露，三年后東軟從事軟件外包的員工將擴(kuò)展至3萬到5萬人。
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劉積仁：
1955年8月生于遼寧丹東，畢業(yè)于東北大學(xué)電子系計算機(jī)軟件專業(yè)。1988年6月至1989年12月任東北工學(xué)院計算機(jī)系教授，1990年至今任東北大學(xué)軟件中心（計算機(jī)軟件國家工程研究中心）主任，1995年4月至今任東北大學(xué)副校長。1993年6月至1999年8月任東軟集團(tuán)董事、總經(jīng)理，1999年8月至今任董事長，現(xiàn)兼任集團(tuán)董事長、總裁．
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