2000年以前，甄榮輝在前程無憂的角色還只是一個“天使投資人”，不參與具體的經營管理。等到2000年1400萬美元的風險投資進入后，公司發展需要他全力以赴地投入，這時，他再次面臨著人生的選擇，是繼續做一個百萬美金年薪的打工皇帝，還是放棄眼前的舒適去做一個前途未卜的小公司的CEO？此時，甄榮輝已經37歲，在貝恩干了11年，如果繼續待下去，“薪水很高，職務也很穩定”，但“那時就有些怕，覺得可能再干20年還是這樣”。同時，互聯網的起飛讓他看到挑戰背后的巨大機會：“在互聯網業，即使你去年做得成功，過了一個年頭必須重新洗牌。這種充滿刺激的感覺很過癮。可以贏得很大，也可以輸得很大，完全看自己的機遇與功力。”
“不純粹”挽救51job.com
2000年4月，甄榮輝正式加盟前程無憂，恰巧趕上了納斯達克股指狂跌，整個互聯網市場一片慘淡，前程無憂網也不免受到波及。短短半年，1400萬美元融資就被燒掉了500萬美元。“最困難的時候，我真以為公司明天就倒了。”盡管自己幾乎失去了信心，但是，甄榮輝在合伙人面前依舊表現得胸有成竹。
其實，與其他網站相比，網絡泡沫破裂對前程無憂網帶來的影響還算是小的。2000年初，納斯達克股市暴跌后，其他網站根本融不到錢了。相比之下，甄榮輝還算幸運。甄榮輝一直堅持著網絡招聘、報紙廣告和提供人力資源服務等綜合經營策略，而沒有做單一的網絡公司。互聯網蓬勃期，很多人都認為甄榮輝做得一點也不專業，根本就不是一個純粹的.com公司。事實證明，當網絡泡沫破滅后，正是這種不純粹挽救了甄榮輝的公司。
雖然甄榮輝花了很大的力氣去推廣專業招聘刊物這種新的商業模式，但嚴格說他并不是這個市場最早的進入者。
1997年的時候，中國就已經有了專業的招聘網站。在甄榮輝創辦刊物的時候，《北京青年報》、《廣州日報》的招聘廣告已經很火了。而在他建網站的時候，新浪、搜狐、網易都有專門的招聘欄目。51job.com網站剛開通時，有一半的瀏覽量是通過新浪來的。網站能夠生存下來的原因是，甄榮輝力圖在這個狹小的領域做深做實。這就是所謂的“一寸寬，一公里深”。
只有鎖定了人事經理這“一寸寬”，甄榮輝才能去做深，去開發各種服務于客戶的產品和服務。51job.com不光有報紙、網站、獵頭、培訓，還做人事測評軟件、薪資調查，這都是為了幫客戶解決問題，維護客戶關系。
比如，客戶說收到很多簡歷了，很想要一個工具來幫他管理幾百到幾千個簡歷。那網站就會和客戶共同工作，開發一個簡歷管理軟件。甄榮輝還計劃辦一份專門給人力資源經理看的雜志，專門為中國廣大的人事經理服務。如果不是定位在這“一寸寬”，就不能跟客戶保持近距離接觸，就不可能擁有這么多企業客戶。擁有了這個資源，很多事情都能做了。
前程無憂成為這個行業的老大。“我在三個城市找不到同一個競爭對手。憑著規模，我越跑越快，后面再多300個招聘網站也無所謂。”甄榮輝自豪地說。
具備不適合創業的特質
“我不是很有冒險精神的人，是億唐的崛起把我推到了現在這個職位上。”在甄榮輝看來，讀書太多或太有錢，都會比較保守，這樣的人并不適合創業。但巧的是，甄榮輝自己兩者都占全了。
做一個百萬年薪的職業經理人，“薪水很高，職務也很穩定”，但是永遠不會成為有影響力的企業家。“中國未來20年高速發展的經濟環境將造就一批百億級的富豪”，這一誘惑使得他不辭辛苦，屢次創業。要實現“億萬富翁”的理想，安于做一個朝九晚五的打工族肯定是不可能的，必須要投資，要創立自己的企業。早在1991年，他就投資做一種用聲音傳遞郵件的系統，后來他還投資做過磁性材料，兩次創業均以失敗告終，但也使他學到了不少東西，“創業需要很大的精力，你必須全職去做。”
從失敗中總結出了一些經驗與教訓，1998年甄榮輝又開始嘗試新的投資項目———人力資源服務。選擇這個領域，與他的一段經歷分不開。1994年，當時任貝恩公司中國區總裁的甄榮輝需要招募新人，他選擇了北京人愛看的一份當地媒體，結果反饋很好。他隱約找到了市場的需求空白。
實際上，在美國、日本和中國香港，專門的招聘刊物早已存在。比如在中國香港，招聘廣告最多的時候有十個億的市場規模。在中國臺灣，也有類似媒體，叫敬業行報。在英國有一個專門招聘的刊物，誰要找工作，就買這個報紙。但是在國內，這樣的專業媒體遲遲沒有出現。于是，甄榮輝按捺不住了，決定自己辦一份這樣的報紙，“我就希望自己能開創企業，去獲取另一種成就感。”
沒有辦公室的CEO
在貝恩時，甄榮輝以為做管理顧問太累，每周都要工作100多個小時，還要不斷投入，因為今天干好了，明天不做就完了，而做老板可以輕松點，自己不干也沒關系，干到一定程度可以找專業人士來做。但自己做公司后才發現，創業其實比打工累得多。
甄榮輝是一個沒有辦公室的CEO，他并沒有設置自己固定的辦公室。甄榮輝儼然一副行者模樣，永遠行色匆匆，他的辦公室在旅行箱內，或者是飛機上。他是典型的空中飛人，一年出差時間在180天以上，在他的幾個分公司所在的城市飛來飛去，一天來回兩三個地方是十分平常的事。有時他早晨從北京醒來，下午在上海開會，晚上去廣州。“SARS期間我在上海呆了四個星期。北京、廣州、香港都去不了。到了第四個星期，終于受不了了，我發覺自己已經不能對著同一張床睡四個星期。”在甄榮輝現有的時間分配上，只有1／5的時間在北京，而其他時間都在不同的城市間奔走。
他說自己已不習慣在同一個地方停留太久，而在公司管理上，他也同樣要求企業保持一種速度感，保持不斷變革。“我的任務就是不斷地推動我的下屬去變革，首先我自己就不能疲，尤其是當公司做大了以后，能夠繼續保持團隊的創業精神，這是對我們的最大挑戰。”
甄榮輝表示，現在更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架構上，讓不同背景的人在一起發揮最大的效能。通俗地講，就是要給下面的團隊和個人搭一個自己的舞臺，這個舞臺不能太大，太大了他干不了；但也不能太小，太小他沒有發展空間。舞臺之間還不能重疊。
他扮演的角色是教練，更確切地說是游擊教練。每到一處分公司，都會抽時間參加各部門的會議，和普通員工一起探討最新的問題。“飛的”游擊也好，坐鎮前線也好，都是為了消除距離，這包括空間距離、心理距離和階梯距離。他最不愿看到的是，公司越大，管理者離員工的距離越遠。“創業很苦，但很滿足，畢竟我一手養大了自己的孩子，這種成就感是職業經理人永遠不可能有的。”說這話時，甄榮輝露出了開心的微笑。
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