“思利及人”是李錦記文化核心中的核心，由此逐漸衍生出一套“自動波領(lǐng)導(dǎo)”模式。即高度信任管理層和員工，充分授權(quán)，從而建立高信氛圍。關(guān)注員工的“爽”指數(shù)，從而留得住人才。
今天的李錦記董事局開始從企業(yè)的運作層面抽離出來，在世界范圍內(nèi)尋找最合適的人選來做企業(yè)的CEO，同時，對他們高度信任和充分授權(quán)，讓所選CEO有一個非常好的舞臺發(fā)揮潛能。另一方面，在家族中，啟用第四代成員集體領(lǐng)導(dǎo)，同時，又在第五代中營造氛圍，建立接班制度，確保企業(yè)與家族都能夠延續(xù)健康地發(fā)展。
家族利益至上：家和萬事興
李文達先生膝下有四兒一女和14個孫兒輩：長子李惠民畢業(yè)于美國加州大學(xué)，主修食品科學(xué)及食品科技；次子李惠雄在美國主修市場營銷；三子李惠中畢業(yè)于美國南加州大學(xué)，主修化學(xué)；四子李惠森在南加州大學(xué)主修財務(wù)及管理；女兒莫李美渝專攻食品。兄妹幾人海外學(xué)成后，相繼回港投身李錦記的創(chuàng)業(yè)。
家族企業(yè)各成員雖血脈相連，但信任度卻是不言而喻。“信任來自于了解，了解需要平臺和活動。我們在家族委員會上全力營造高信的氛圍，定期舉行家族旅游就是出于這樣一個出發(fā)點。”李文達說。
事實上，“分家”在李錦記的歷史中也曾經(jīng)存在。為了不再重蹈“分家”的覆轍，四年前，李錦記建立了一個溝通的平臺——家族委員會。它下設(shè)：李錦記集團、李錦記健康產(chǎn)品集團、家族辦公室、家族投資基金、家族培訓(xùn)等。這個委員會的核心成員有7人：李文達及太太，以及五個孩子。家族委員會每3個月開一次會議，每次會議持續(xù)4天。在家族委員會上不談經(jīng)營，而主要研究的是家族憲法、家族價值觀以及第三代、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。
李文達告訴記者，4年的時間，16次家族會議，用專門的時間來相互交流，敞開思想，感受你我，這也是思利及人在家庭成員中的運用。同時通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，無形中產(chǎn)生著凝聚力，對第五代起到潛移默化的作用。
“和”字的寫就，保障了家族和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。“在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”李文達說。
“家和”，一定要有合理的結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。尤其是后兩條，是作為進行參政議政的必要條件。具體講就是，如果有人離婚或有婚外情，那將自動退出董事會。
關(guān)于第五代的接班問題，在“家族憲法”中也作了明確規(guī)定：歡迎他們進入家族企業(yè)工作；第五代家族成員要先在家族外的公司工作3至5年，才能進入家族企業(yè)；應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。牛津管理評論[oxford.icxo.com]
中山大學(xué)管理學(xué)院院長李新春在接受記者采訪時表示，家族企業(yè)一般有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是，家族成員沒有正確區(qū)分這四個角色。李錦記之所以成功，就是能夠合理區(qū)分家族成員、股東、董事、管理層四個角色；家族成員與市場職業(yè)經(jīng)理人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；家族精英發(fā)揮董事會影響力，管理層選取了市場精英。
李新春認(rèn)為，李錦記不僅突破了家族企業(yè)固有的“狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式”四塊堅冰，而且其“永遠創(chuàng)業(yè)”的理念和民族企業(yè)的使命感也充分發(fā)揮了積極的作用。
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