柳傳志開創(chuàng)風(fēng)氣之先終成教父級
柳傳志對自己也有個評價，認為自己較強的環(huán)境適應(yīng)能力，或者說與時俱進的能力，是取得成功的一個很重要因素。這是一個很到位的自我評價。
“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這句話濃縮了中國改革開放30年中國企業(yè)家的辛酸苦辣。
1998年，新任總理朱镕基召見柳傳志，向他了解中國企業(yè)存在的問題，柳傳志直言不諱地說，國家的政策和制度不斷地變化，給企業(yè)帶來了巨大的政策風(fēng)險，讓他們這些做企業(yè)的常常感到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
柳傳志說這番話有可能是在給他正在做的聯(lián)想改制埋個伏筆。1997年，他剛剛在公司成立職工持股會，說服財政部和國有資產(chǎn)管理局同意將國有股的35%股權(quán)出讓給聯(lián)想的員工。這是他以“拐大彎”的方式，通過精心的設(shè)計策劃和十幾年堅持不懈的努力，才達成的成果。但他心里還不踏實，那時候柳倪之爭還未結(jié)束，倪光南告他造成巨額國有資產(chǎn)流失。直到1999年這件事才結(jié)案，上級通過調(diào)查認定柳傳志是清白的，倪光南從聯(lián)想出局。
在過去的10年里，國企改制和國退民進是中國經(jīng)濟發(fā)展進程中的一大主線。按照一些學(xué)者的觀點，中國公司的變革如果按主題來分界，1998年正好是一條分界線，此前的主題是經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，此后則是產(chǎn)權(quán)的重組與清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的環(huán)境下進行的。因此，這里既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱和風(fēng)險。
在這場企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的浪潮中，為數(shù)不少的優(yōu)秀企業(yè)家，如健力寶的李經(jīng)緯、伊利的鄭俊懷、科龍的潘寧等都栽了跟頭，前兩個鋃鐺入獄，后一個黯然遠走加拿大，而海爾、長虹、海信、春蘭等企業(yè)的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
在復(fù)雜的環(huán)境和巨大的風(fēng)險下，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革無疑是一場冒險游戲。但在明晰聯(lián)想的股權(quán)上，柳傳志卻表現(xiàn)出了超人一等的政治家般的謀略和遠見，以及與現(xiàn)行體制周旋的決心與耐心。“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這是他給產(chǎn)權(quán)改革所定的原則。2000年，聯(lián)想職工持股會擁有的35%股權(quán)分紅正式派發(fā)，柳傳志和與他一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們一夜之間成為千萬富翁。
同樣以“拐大彎”的方式，2000年，柳傳志在自己56歲，離國家規(guī)定的退休年齡還差四年的時候，就平滑妥善地解決了接班人問題。而與柳傳志聲望相當(dāng)?shù)耐瑫r代企業(yè)家，如華為的任正非、海爾的張瑞敏等，至今接班人問題仍然懸而未解，成為影響企業(yè)未來走向的一大隱患。
2000年是柳傳志24年從商史的一道分水嶺，這一年，柳傳志將聯(lián)想一分為二，分別交給了他精心培養(yǎng)的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則“退居二線”。在外界看來，柳傳志時代將自此謝幕，之后他將放馬南山，頤養(yǎng)天年，以高爾夫和旅游作伴。但誰也沒想到他在半退休狀態(tài)下，在聯(lián)想控股——這家代表大股東中國科學(xué)院，從聯(lián)想集團和神州數(shù)碼每年獲取分紅的母公司里，又開創(chuàng)出一片全新的事業(yè)，再造出多個“新聯(lián)想”。自己也漂亮地完成了從一個實業(yè)家向一個長袖善舞的資本家的轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在的聯(lián)想控股，已經(jīng)確立了風(fēng)險投資、房地產(chǎn)和并購?fù)顿Y三大業(yè)務(wù)方向以及與之相對應(yīng)的聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資三間子公司，推出了三位新的領(lǐng)軍人物：朱立南、陳國棟和趙令歡。三家公司在各自的領(lǐng)域都運作得風(fēng)生水起，尤其是兩家投資公司，在VC和PE領(lǐng)域都已是本土最頂尖的機構(gòu)。
不能不著重提一下弘毅投資，這家2003年成立的PE，眼下風(fēng)頭正勁，共管理著三期基金，總規(guī)模超過55億元人民幣 。
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