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諾基亞的傳奇CEO

cye.com.cn 時(shí)間：2008-4-9 15:44:46 來源：財(cái)經(jīng)人物作者：我來說兩句

　　剛加盟諾基亞時(shí)，奧科拉在花旗銀行的出色表現(xiàn)使他繼續(xù)從事財(cái)務(wù)工作成為順理成章的事情。然而奧利拉并不這么想，他決心在經(jīng)營管理方面有所建樹。為此他潛心觀察，深入了解公司情況。諾基亞的一位員工回憶說，奧利拉剛來諾基亞公司就曾在一個(gè)周六遍訪了公司總部，并向呆在公司的每個(gè)員工詢問公司運(yùn)營的方方面面。這種愛研究愛思考的特性使其在管理者中顯得格外出類拔萃。

　　1990年，諾基亞公司的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了一次新老更替，奧利拉終于如愿以償，負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)規(guī)模很小的移動(dòng)電話部，開始了經(jīng)營管理的職業(yè)生涯。當(dāng)時(shí)他的上司給他的任務(wù)是研究是否出賣該塊業(yè)務(wù)，經(jīng)過4個(gè)月的觀察，奧利拉看到當(dāng)時(shí)的歐洲正朝著移動(dòng)電話的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)，他十分敏銳地意識(shí)到：如果諾基亞公司能把資源集中在移動(dòng)通信領(lǐng)域，它便有可能成為這一全新領(lǐng)域的領(lǐng)航人。于是他著手鼓勵(lì)研發(fā)工作，迎接歐洲GSM的挑戰(zhàn)。

　　應(yīng)對(duì)危機(jī)

　　1992年1月，年僅42歲的奧利拉由于出色的表現(xiàn)就任諾基亞的CEO，但這并不是一件令人羨慕的事情，他接手的其實(shí)是一只漏水的大船。

　　這時(shí)，諾基亞正面臨著前所未有的危機(jī)。20世紀(jì)八十年代并購中歐兩大電視機(jī)廠的冒險(xiǎn)以及此后整合的失敗將諾基亞拖向虧損的邊緣。1988年公司傳奇CEO凱拉莫神秘自殺令管理層人心惶惶；而1991年前蘇聯(lián)的解體更使諾基亞雪上加霜，失去了最大市場。1991年財(cái)政年度，除了奧利拉掌管的移動(dòng)電話部門之外，所有部門銷售都大幅度下降，公司幾近破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)控股的芬蘭銀行還一度準(zhǔn)備將諾基亞賣給愛立信公司。而愛立信甚至沒有興趣。如果愛立信果真買下了諾基亞，那么整個(gè)世界的電信史恐怕都要改寫了。

　　奧利拉以驚人的勇氣以及冷靜牢牢掌控住了這艘風(fēng)雨飄搖中的大船。我們現(xiàn)在看一份1992年初奧利拉寫就的一份備忘錄：

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展模式：
　　消費(fèi)類電子部門：立即核查推出該業(yè)務(wù)的可能性，作為首要考慮的事務(wù)來處理。
　　電纜設(shè)備部門：戰(zhàn)略定位要求我們繼續(xù)對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重大投資。
　　電信部門：是核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其關(guān)于移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)方面。為確保集團(tuán)成長，要考慮轉(zhuǎn)讓一些其他業(yè)務(wù)。
　　移動(dòng)電話部門：也是一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，目標(biāo)至少是保住目前的全球地位。
　　基礎(chǔ)工業(yè)：不是核心業(yè)務(wù)，不得延誤剝離輪胎制造業(yè)務(wù)的研究工作。

　　這份備忘錄可以看作諾基亞二十世紀(jì)九十年代的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，此后諾基亞的蓬勃發(fā)展都基于這種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的構(gòu)架。此后奧利拉帶領(lǐng)諾基亞果斷放棄公司造紙、輪胎、家用電子等仍在盈利但前景不佳的核心業(yè)務(wù)，將資源不斷整合，集中精力大規(guī)模投資于電信、移動(dòng)電話等在當(dāng)時(shí)有發(fā)展前景的領(lǐng)域。如果說當(dāng)時(shí)還有人對(duì)奧利拉的改革心存顧慮的話，那么隨后的幾年內(nèi)，電信市場與諾基亞的飛速發(fā)展使他們對(duì)這位年輕總裁的洞察力大為折服。到1995年，諾基亞已經(jīng)成為移動(dòng)電話領(lǐng)域的佼佼者。

　　奧利拉在擔(dān)任CEO的過程中也并非一帆風(fēng)順。1996年初，諾基亞移動(dòng)電話部門遭遇了自己在物流供應(yīng)上的嚴(yán)重危機(jī)，虧損達(dá)4700萬歐元。奧利拉立刻檢討問題所在，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)生產(chǎn)、原料配給、內(nèi)部溝通、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能部門進(jìn)行了重組，使得存貨的循環(huán)周期從154天減少到68天，原料的循環(huán)周期由86天減少到26天，光減少庫存一項(xiàng)就節(jié)省了4.5億歐元。1996年第三季度生產(chǎn)效率較去年同期提高了40%，諾基亞順利渡過了危機(jī)，而且整個(gè)管理層和員工經(jīng)過危機(jī)的洗禮，變得更強(qiáng)大、更有效率，這也成為此后諾基亞戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的法寶。

　　品牌管理

　　奧利拉曾多次說過：品牌，是諾基亞生存之本。他很早就意識(shí)到品牌是向消費(fèi)者溝通的最重要元素，諾基亞要從芬蘭走向國際，一定要由強(qiáng)大的品牌帶頭。整個(gè)二十世紀(jì)九十年代，諾基亞堅(jiān)持不懈地塑造公司形象以及諾基亞的品牌形象。

　　他從3M公司請(qǐng)來資深品牌專家范喬基，為諾基亞打造品牌形象。范喬基提出了“科技以人為本（HighTech with a human touch）”的口號(hào)，這名富有感染力的經(jīng)典廣告詞在全球范圍內(nèi)使諾基亞的品牌形象深入人心，美譽(yù)度和知名度得到迅速提升。此后10年間，諾基亞的品牌推廣努力都聚焦于“科技以人為本”這一平臺(tái)，并取得了廣泛的成功。它使公眾認(rèn)識(shí)并了解了諾基亞的產(chǎn)品生產(chǎn)哲學(xué)觀的設(shè)計(jì)、友好的用戶界面和創(chuàng)新，而最重要的，就是以人為本的科技。

　　同時(shí)在奧利拉的倡導(dǎo)下，手機(jī)不再是冷漠的通信工具，而發(fā)展成為一種與時(shí)尚相關(guān)的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)。基于這種理念，諾基亞在注重手機(jī)技術(shù)開發(fā)的同時(shí)還特別注重消費(fèi)者心理的市場調(diào)查，對(duì)不同群體、不同國家和地區(qū)分別推出不同式樣的產(chǎn)品。如諾基亞目前就把它的手機(jī)產(chǎn)品分為六大類：古典型、通用型、激情型。印象型、前衛(wèi)型和高端型。諾基亞這種“因人而異”的做法贏得了最為廣泛的消費(fèi)人群，從而極大地增強(qiáng)了自己的市場競爭能力。

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