李嘉誠五十年不敗秘訣：90%時間先想失敗
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時間：2007-12-18 12:54:29 來源：《商業(yè)周刊》
作者： 我來說兩句 |
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問：你剛剛提過必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業(yè)從零售業(yè)、港口運輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現(xiàn)在是一個多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布五十五個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構(gòu)可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗。
我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業(yè)務(wù)公司，后高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后，負債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進行收購之后，和黃仍然要保持三五％的股權(quán)，我跟他們說，三五％股權(quán)不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權(quán)。
他們聽完后很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點范圍內(nèi)，他們就可以去進行收購。結(jié)果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
我建立了四個坐標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則，然后他到那邊發(fā)展時，在這四個原則發(fā)揮才干。但是不能超越我這個四個coordinates（在空中比出四個坐標）。
這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團里面，我們有很多子公司，我都會因應(yīng)每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
問：你提到經(jīng)營企業(yè)成功的第三的原則是人才，威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，你如何定義優(yōu)秀人才的準則是什么？
答：成功的管理者都應(yīng)是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業(yè)明星」。企業(yè)也無法負擔(dān)那些濫竽充數(shù)、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發(fā)點的企業(yè)明星。
我的經(jīng)驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協(xié)力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創(chuàng)造的能力，不過我要提醒，有原則和坐標，而不是要你當個費時矯枉過正的執(zhí)著的人。
可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內(nèi)較易判斷一個人才的優(yōu)點和短處，從旁引導(dǎo)，發(fā)揮其所長。
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