當(dāng)前，正是創(chuàng)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。政策放寬、輿論放松，機(jī)會(huì)前所未有的在前方引領(lǐng)召喚，因而眾多的大學(xué)生都磨刀霍霍，躊躇滿(mǎn)志地準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。
現(xiàn)在的媒體總是在做正面宣傳，旨在鼓勵(lì)大學(xué)生自己創(chuàng)業(yè)，解決我們的就業(yè)問(wèn)題，提高中華民族的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新能力，這是很重要的。比如在某一家媒體上如此報(bào)道，中國(guó)許多的民營(yíng)企業(yè)，象娃哈哈的宗慶后、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒(méi)讀過(guò)多少書(shū)，但一個(gè)個(gè)都能把所在企業(yè)引領(lǐng)到所屬行業(yè)的主導(dǎo)地位。他們憑著自己的勇氣和膽略，不顧個(gè)人利益的得失，背水一戰(zhàn)的壯志而最終成就事業(yè)，造就輝煌。
但是，君不見(jiàn)，95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是以失敗而告終，有的甚至傾家蕩產(chǎn)，家破人亡，這些血和淚的案例很少在媒體上報(bào)道。
反思一：成長(zhǎng)策略錯(cuò)誤
小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚(yú)。紅高粱一開(kāi)始就選了快速增長(zhǎng)的全國(guó)性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區(qū)，成熟后再拓展新區(qū)域。連鎖業(yè)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)，不是越大越快越好，速度過(guò)快是失敗之源。
反思二：對(duì)財(cái)務(wù)管理，一知半解比一無(wú)所知更人害
財(cái)務(wù)管理中有個(gè)“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長(zhǎng)期投資。盡可能用自有資本和長(zhǎng)期負(fù)債作為固定資產(chǎn)投資和長(zhǎng)期投資。而我們固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負(fù)債、短期借款。加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。
反思三：沒(méi)有建立利潤(rùn)管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運(yùn)用，造成財(cái)務(wù)資源不足
紅高粱條一年生意興隆，這時(shí)有專(zhuān)家說(shuō)，紅高粱前三年可先不講利潤(rùn)，迅速擴(kuò)張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負(fù)債，要造勢(shì)，做品牌。然后賣(mài)股權(quán)，做上市公司，這叫“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為：“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)對(duì)初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，對(duì)初級(jí)階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè)，是初級(jí)，缺少“功夫”，也就是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
反思四：沒(méi)有準(zhǔn)備資金時(shí)，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，造成財(cái)務(wù)困難
投資專(zhuān)家說(shuō)：“不要等有了錢(qián)才投資開(kāi)業(yè)，可行的投資項(xiàng)目總是不會(huì)缺錢(qián)的。”我決定投資紅高粱時(shí)，手頭并沒(méi)錢(qián)，由于看準(zhǔn)市場(chǎng)，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時(shí)，手頭只有10萬(wàn)現(xiàn)金。于是就開(kāi)始頭腦膨脹：資金不足時(shí)，提出全國(guó)性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資。店鋪一開(kāi)業(yè)就背上了包袱。
反思五：過(guò)分追求”碼頭效應(yīng)“，把錢(qián)更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工
做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說(shuō)你吝嗇，沒(méi)利潤(rùn)位置再好也要撤。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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