CEO都明白一個(gè)道理：公司能否年復(fù)一年生存下去，完全取決于它的創(chuàng)新能力。不過他們看待創(chuàng)新的態(tài)度卻不盡一致，他們意識(shí)到創(chuàng)新很重要，但絕大多數(shù)創(chuàng)新的想法都是不靠譜的，因此對(duì)創(chuàng)新采取了搖擺不定的隨意態(tài)度。百度公司的CEO李彥宏說：“做CEO最主要的工作是Kill Ideas，提十個(gè)想法九個(gè)我都會(huì)說No”。其實(shí)，很多CEO也是這么干的！
說“No”容易，說“Yes”難！說“No”不會(huì)帶來創(chuàng)新，公司必須建立起一套創(chuàng)新管理制度來對(duì)創(chuàng)新說“Yes”。摩立特公司的合伙人班西.納格吉和杰夫.塔夫發(fā)現(xiàn)，那些有著最驕人創(chuàng)新業(yè)績(jī)的企業(yè)都能夠明確地說出自己的創(chuàng)新愿景，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)為各種層次的創(chuàng)新找到平衡點(diǎn)，并善于管理創(chuàng)新組合，用合適的工具將不同的創(chuàng)新項(xiàng)目作為一個(gè)整體進(jìn)行管理。
在管理創(chuàng)新組合時(shí)，首先要明確公司的創(chuàng)新愿景。公司的創(chuàng)新行為一般可以分為三種：核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革創(chuàng)新——核心創(chuàng)新即對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的漸進(jìn)式創(chuàng)新并進(jìn)入新的市場(chǎng)；鄰近創(chuàng)新即將公司所擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)推向新的領(lǐng)域；變革型創(chuàng)新即創(chuàng)造服務(wù)于新市場(chǎng)和新客戶的全新產(chǎn)品。能夠出色進(jìn)行全面創(chuàng)新管理的企業(yè)會(huì)在三個(gè)愿景層面上搭建創(chuàng)新愿景矩陣。
創(chuàng)新愿景矩陣為管理者提供了一個(gè)審視企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目的框架，并供了一種討論公司創(chuàng)新組合應(yīng)該擁有什么樣的總體愿景的方法。從財(cái)務(wù)投資的角度看，公司的目標(biāo)應(yīng)該是構(gòu)建一個(gè)整體回報(bào)率最高，同時(shí)與公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致的創(chuàng)新組合。也就是說，公司應(yīng)該根據(jù)公司所在的行業(yè)，以及其發(fā)展階段，創(chuàng)造一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)回報(bào)適當(dāng)平衡的創(chuàng)新組合。
班西.納格吉和杰夫.塔夫發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：績(jī)效優(yōu)于同行的公司通常將大約70％的創(chuàng)新資源分配給較為安全的核心創(chuàng)新，20%分配給確定性較低的鄰近創(chuàng)新，10%分配給高風(fēng)險(xiǎn)的變革型創(chuàng)新。不過，創(chuàng)新投資的回報(bào)率與資源分配的比例恰好相反，10%的回報(bào)來自核心創(chuàng)新，20%來自鄰近創(chuàng)新，70%來自變革型創(chuàng)新。高風(fēng)險(xiǎn)帶來高回報(bào)，這個(gè)法則依然適用。
這種70/20/10的創(chuàng)新投資分配比例只是一個(gè)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，并非是放之四海而皆準(zhǔn)的通行法則。一家公司理想的資源分配平衡點(diǎn)，會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)的不同而不同，會(huì)因?yàn)樵谛袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位的不同而不同，會(huì)因?yàn)镃ye企業(yè)發(fā)展階段的不同而不同。公司要在核心創(chuàng)新、鄰近創(chuàng)新和變革型創(chuàng)新之間達(dá)成一個(gè)健康的平衡，進(jìn)行全面的管理，采取恰當(dāng)指標(biāo)評(píng)估不同的創(chuàng)新項(xiàng)目。
實(shí)行全面創(chuàng)新管理將要求大多數(shù)公司做出巨大轉(zhuǎn)變。首先，要對(duì)創(chuàng)新在推動(dòng)組織增長(zhǎng)和提升競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮的作用達(dá)成共識(shí)，并找到共同語言來描繪這一創(chuàng)新愿景。其次，要對(duì)公司目前的創(chuàng)新局面進(jìn)行一次全面的審計(jì)，想方設(shè)法獲得理想中的創(chuàng)新組合平衡。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須就創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新流程與員工進(jìn)行不懈的溝通，讓大家對(duì)創(chuàng)新達(dá)成共識(shí)。
只有當(dāng)CEO能夠有效地管理公司內(nèi)部的創(chuàng)新，他才能夠清楚地知道什么時(shí)候應(yīng)該說“Yes”，什么時(shí)候應(yīng)該說“No”。雖然創(chuàng)新管理不可能像流程管理那樣井井有條，依然充滿了散亂無序和難以協(xié)調(diào)的狀況，但CEO畢竟要心里有數(shù)多了。創(chuàng)新也是可以管理的，只有建立其創(chuàng)新組合的管理制度，創(chuàng)新的能量才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)增長(zhǎng)可靠的驅(qū)動(dòng)力。
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