公司的自動售貨機里擺滿了讓員工身材肥胖、頭腦遲鈍的產品。我們的企業(yè)高管在公司務虛會上對著PowerPoints進行演講，而不是積極進行討論。
我們發(fā)出命令（就像“飛行教練”一樣），而企業(yè)高官們卻坐著公務艙，并且希望沒有人發(fā)現。我們?yōu)榭冃怀龅膯T工加薪以資獎勵，可是加薪之后的薪水不過勉強高于平均水平，然后我們卻不明白為什么我們的激勵有問題。
我們聘用有技能的人，可是卻并不珍惜，然后奇怪為什么我們沒有好的團隊。我們基于戰(zhàn)略或者業(yè)務協同的考慮決定收購，可是卻忽視了文化，然后就困惑為什么兩家企業(yè)的人無法融合。
我們在告訴員工干得如何的同時詢問他們希望怎樣發(fā)展，然后弄不清楚為什么他們對于個人成長沒什么激情。
我們聘請顧問來告訴高級管理人員一些絕大部分員工都已經知道的事。我們把決策提到盡可能高的級別，然后奇怪為什么在我們的組織文化中，大家都不會獨立思考。
我們告訴人們失敗是安全的，同時卻解雇那些嘗試了新東西卻沒有完成數字指標的人。我們把文化和價值觀交給人力資源部而不是由首席執(zhí)行官去掌控，然后卻弄不明白為什么沒有人把這些當成一回事。
證據指向什么方向
現在來看一看如果我們依據實證的指引行事的話，情況會怎么樣：
我們把公司的控制權按照員工分享的價值分配給他們。這就意味著從我們已經擁有的員工開始，建立這樣一種信念，“沒有這些的生活不值得過。”
我們在市場上尋找能夠發(fā)揮自身價值和優(yōu)勢的地方，賺取高額的利潤，贏得大客戶的忠誠。
我們尋找自己擅長做的事情、我們的獨特價值和人們愿意付高價的需求之間的交集。
我們只雇傭那些既有足夠的技能可以滿足崗位需要，價值觀又能夠和我們已有的員工匹配的人。首席執(zhí)行官們應該用對待EBITA（稅、息、攤銷前利潤）同樣的態(tài)度對待“企業(yè)文化”。
我們首先應該根據文化匹配程度來決定收購，而不僅僅是考慮整合所帶來的成本降低。公司應該進行實驗，這些實驗的目標是可行的看法，然后我們把從中學到的經驗用于下一次的決策。決策應該放在盡可能低的層級，應該讓最接近客戶的人來做決定。
我們在客戶和決策人之間建立溝通的途徑，讓每個決策都變得更明智、更迅速，并且讓我們能夠更好地挖掘公司的潛力。
如果領導者們是實證主義者，那么這種描述就非常平常。為什么不是如此呢？有兩個原因。首先，“領導力培訓”講授的內容往往是一大堆個人哲學、陳詞濫調和煽動性的演講，而不是依據實證進行的實踐。其次，這種變化必須從企業(yè)的高層開始。我認識的絕大部分的首席執(zhí)行官們都是實證主義領導，他們的公司幾乎都是自己行業(yè)中的佼佼者。
在高級工商管理碩士（EMBA）課程中最棒的經驗就是把學生帶到一家這樣的公司，和主要領導人會面，然后問學生：“這里和你工作的地方有什么不同嗎？”他們只是不停地說“喔”和“這真是激動人心。”誰曾經想到過依據實證行事會如此有趣？
實證主義領導風格也會延伸到我們的個人生活之中。你可以在我個人的博客里看到受到實證主義影響的個人生活是什么樣的。
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