人們總是問我為什么我對(duì)諸如員工參與和情商這樣的管理時(shí)尚持批評(píng)態(tài)度。之所以這樣并不是我認(rèn)為員工們不應(yīng)該參與或者對(duì)于管理者來說情商不那么重要。問題是遠(yuǎn)比這更根本的問題。
急于加入基于通用的研究、調(diào)查和測(cè)試的新潮時(shí)尚多半只是純粹懶惰的管理方式。用簡(jiǎn)單的方式處理事情。
我來自于一個(gè)叫做高科技行業(yè)的管理學(xué)校，在這里企業(yè)文化、行政領(lǐng)導(dǎo)和員工激勵(lì)都是從基層開始培養(yǎng)的。它們是開發(fā)出能夠?yàn)榭蛻籼峁┳吭降目蛻趔w驗(yàn)的創(chuàng)新產(chǎn)品的一種手段。
一群古怪的企業(yè)家從一個(gè)瘋狂的想法開始，這種想法偶爾會(huì)成長(zhǎng)為一種獨(dú)特的文化，在這種文化中管理者受到啟發(fā)，員工們被授予權(quán)利而且每個(gè)人都積極主動(dòng)地去實(shí)現(xiàn)同一愿景和目標(biāo)。
而有吸引力的事情是我從來沒有看到過兩家公司以相同的方式去操作企業(yè)文化。它們就像它們創(chuàng)始人的性格和行為那樣多種多樣。從英特爾的獨(dú)裁主義者安迪•格魯夫（Andy Grove）到以產(chǎn)品為導(dǎo)向的Facebook馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)。從谷歌內(nèi)向的拉里•佩奇（Larry Page）到蘋果公司反復(fù)無常的營(yíng)銷家史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）。
盡管多年以來我曾經(jīng)與之一起工作的所有商界領(lǐng)導(dǎo)者和高管們都有他們自己的做事方式，但是我不認(rèn)為他們中的任何人會(huì)問有什么方法可以確保員工們受到挑戰(zhàn)、受到鼓舞并且受到激勵(lì)去把工作做得最好的普遍方法。以下是我的十大普遍方法：
展現(xiàn)完美的職業(yè)道德。以身作則。如果你拼命地工作去把工作做好并且超出客戶的預(yù)期，員工們將會(huì)效仿這一行為。同樣，如果你鬼混度日，那么他們也會(huì)效仿這個(gè)例子。
灌輸大局思想。每個(gè)人都想成為某件大事的一部分。他們想知道他們的工作重要的原因。通過告訴他們這對(duì)客戶重要的原因來讓你的人感覺到他們工作的重要性。
承擔(dān)自己的責(zé)任。在大多數(shù)公司內(nèi)目標(biāo)設(shè)定都是無效的——無論結(jié)果怎樣或者事情是否有所跟進(jìn)或者根本就沒有跟進(jìn)，高管們都會(huì)賺取高額薪酬。讓管理層對(duì)事情負(fù)責(zé)就使他們做與員工同樣的事情容易得多。
提供真正的實(shí)時(shí)反饋，無論好壞。這是任何一位管理者最難做到的事情之一，尤其是負(fù)面的事情，但這也是最關(guān)鍵最有效的管理工具之一。
把他們的成功發(fā)揚(yáng)光大并且承擔(dān)起失敗的責(zé)任。周期。
給他們做工作所需要的東西。為他們提供他們能夠更有效率地做事情所需要的工具、培訓(xùn)和支持，不要拿管理來壓制員工，然后就放手讓他們?nèi)プ觥?/P>
盡可能用他們能夠合理地處理的更多責(zé)任去挑戰(zhàn)他們。想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是人類的天性。通過設(shè)定合理的高門檻并允許他們獨(dú)自去獲得成功或者承受失敗來顯示你對(duì)他們有信心。
溝通。盡可能公開理智地告訴他們發(fā)生了什么事情，并且不要因?yàn)楦嬖V了他們他們不應(yīng)該知道或者不必知道的機(jī)密信息而使他們承受過度的負(fù)擔(dān)。
在不阻礙團(tuán)隊(duì)效率的情況下盡可能靈活。如果當(dāng)前的首要問題是要作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)把工作做完，這并不意味著每個(gè)人都要以相同的方式去運(yùn)作。人們都是個(gè)人。他們需要自由去發(fā)揮得更好。
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