有哪些因素會影響服裝企業(yè)在直營和代理上的比例分配？未來的發(fā)展趨勢又是怎樣的？
首先，直營和代理的比例取決于服裝企業(yè)自身的創(chuàng)業(yè)背景和初始能力。福建和浙江的服裝企業(yè)最早多是從生產(chǎn)廠起家，其初始能力是產(chǎn)品生產(chǎn)，因此往往會選擇加盟商開拓市場。晉江的品牌，如361°、喬丹、匹克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店鋪占比多在70%以上，浙江的美特斯邦威、森馬、奧康、康奈等也不例外。而以銷售起家的品牌多是直營為主，比如星期六的直營比例達(dá)77%，青島原鞋業(yè)代理商自建的品牌——金色溫莎則全部都是直營。
在創(chuàng)業(yè)過程中，服裝企業(yè)需要形成健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)鏈條，才能在市場上生存發(fā)展，這個業(yè)務(wù)鏈條包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力等各個方面。否則無論是直營還是加盟都難以良性循環(huán)。最近幾年，市場上出現(xiàn)了一些新的童裝品牌和戶外品牌，其中不少是做外銷的生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)型而來。由于營銷能力弱，多會選擇加盟的方式來開拓市場。在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，這些服裝公司有的發(fā)展起來了，有的艱難支撐，有的已經(jīng)倒下，期間有很多故事讓人感慨。
其次，直營和代理的比例受品牌定位、市場定位、終端業(yè)態(tài)等公司定位的影響。一般來說，品牌定位越高的服裝公司直營比例越高。在一二線城市，服裝公司的直營比例較大，而在三四線城市，由于管理的復(fù)雜度更高、社會資源更加分散，加盟比例較大。就終端業(yè)態(tài)而言，定位為商場和購物中心的服裝公司直營比例較高，而定位為專賣店的品牌加盟比例較低，也是因為專賣店的資源更加分散、管理更加復(fù)雜。
第三，無論是直營還是加盟，服裝公司提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制是行業(yè)趨勢。欲加強(qiáng)直營的服裝公司，提高銷售人員的積極性和能力是重要方式。常見的方式包括加強(qiáng)銷售培訓(xùn)和增加團(tuán)隊配置、對營銷團(tuán)隊進(jìn)行利潤分享（一般比例在20%-30%，有的高達(dá)50%），增加直營店長權(quán)力、店長入股或利潤分享等。例如，敦奴代理法國時裝品牌D.P是國內(nèi)少有的代理國外品牌的成功案例，而增加店長權(quán)力和利益分享是其成功的重要原因。
依賴加盟的服裝公司，提高加盟商的能力和優(yōu)勝劣汰是重要方向。在發(fā)展初期，服裝公司依靠一個個加盟商的努力發(fā)展業(yè)務(wù)。當(dāng)發(fā)展到一定程度后，服裝公司需要把單兵作戰(zhàn)的各加盟商整合成為作戰(zhàn)兵團(tuán)。一方面，這要求服裝公司加強(qiáng)總部的營銷職能，進(jìn)行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓(xùn)、市場督導(dǎo)等。另一方面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如361°入股加盟商，意爾康在關(guān)鍵市場購買專賣店租賃給加盟商。服裝公司也會對加盟商提出更多的管理要求，例如要求一級加盟商多開店而壓縮二級加盟商，對于弱勢加盟商由強(qiáng)勢加盟商兼并或進(jìn)行直營等。
要實(shí)現(xiàn)提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制，服裝公司的管理團(tuán)隊和管理能力的提升是重要基礎(chǔ)。無論采取何種方式來實(shí)現(xiàn)從單兵作戰(zhàn)到兵團(tuán)作戰(zhàn)，對總部的參謀部和教導(dǎo)團(tuán)都有極高的要求，同時對IT系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用、對供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)機(jī)制等也要求甚高。逐步滿足這些要求是公司發(fā)展的體現(xiàn)。
在提高銷售能力和加強(qiáng)銷售控制的行業(yè)趨勢下，除了典型的加盟和直營之外，部分服裝公司采取了一些新的銷售管理的形式。例如海瀾之家對加盟店鋪進(jìn)行直接的經(jīng)營管理，一些女裝品牌把直營店鋪委托給外部銷售團(tuán)隊經(jīng)營管理。
“兄弟爬山，各自努力”。服裝公司和加盟商都在前進(jìn)，先行者往往具有主導(dǎo)優(yōu)勢，落后者或被動抵抗或主動突圍。2002年，百麗并購全國加盟商，佛山代理商不甘成為小股東而創(chuàng)立了新品牌——星期六。因利益不同，達(dá)芙妮直營化的堅定態(tài)度與加盟商的激烈反抗亦是情理之中。未來的服裝行業(yè)，服裝公司和加盟商的合作與斗爭的故事仍將繼續(xù)上演。
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