拿pivot當借口
尤里辯解的時候我并不意外，“我走出辦公室就是去聽取客戶的意見，我所做的一切都是在他們反饋的基礎上找pivot。”這種話我已經聽厭倦了。“尤里，讓你成為偉大創始人的要素之一是，你有別
人不具備的洞見。不過對所有偉大的創始人來說，這些洞見有一部分其實只是虛幻的見解。問題在于，每次你一有新想法，你和另外幾個創始人就希望立即看到行動。”
“這是錯的。”
“所謂pivot，是對你商業模式的一個部分或多個部分帶來實質性改變。你拿pivot當借口，想跳過那些棘手的問題—專注于你最初的愿景和商業模式，只有你覺得聽到的那些東西能對現有商業模式帶
來實質性改進時，再去考慮整合。只聽取一個客戶的反饋，根本不可能收集到足夠的信息來定位pivot，20個客戶也不行。你需要確認新的方向會比你已經在前進的方向更好。”
暫時擱置“洞見”
我說，“先把你那些了不起的洞見放上3天，反思之后，再來看它們是否還那么棒。最好能在那段時間與你信任的人來點頭腦風暴，如果不是和聯合創始人，就找公司以外的人。”
我在《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany，亦譯為《頓悟的四個步驟》)一書中提過，每當我覺得自己有了新的“洞見”，我首先會去我的合伙人本(Ben)的辦公室。接下來幾天,我們會
把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數時候，經過幾天思考，這些洞見真的不如公司現有的路徑好。或者，到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。我們約定，除非我和本都同意，
否則產品構架保持不變。這當然需要本也去接觸那些和我聊過的客戶，聽聽他們的意見。
最后再改變價值主張
其次，尤里需要明白，改變價值主張—即他提供的產品或服務的特性—對一個初創公司造成的創傷，比改變商業模式里的任何一部分都要嚴重。
在宣布“我們正在開發錯誤的產品”之前，他應該確保商業模式里已經沒有其他部分(如收益模式、定價、合伙人、渠道等)可以改進了。搜尋產品/市場配比(即價值主張和客戶細分之間的正確匹配)時
，產品應該是你最后才要去改變的，而不是在一開始。這是因為，顛覆產品開發架構的代價相當高。
還要確保公司每個人都知道他正在做什么，他也許愿意讓整個公司都知道“別為我每周都說要改變我們的商業模式而擔憂—這是公司在探尋階段很自然的部分—當我每個月都要求你們改變價值主張的
時候，才需要擔憂。”
找一個頭腦風暴伙伴
最后，我建議在顧問委員會里找一個他尊敬的人，這個人與他頭腦風暴時他要感覺輕松，并能在他想法很糟糕的時候提醒他。
尤里靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進去了多少，直到他回應：“等3天嗎?我能做到。那我有了新的想法，可以給你打電話嗎?”
小結
·創始人擅長發現一些別人忽略的東西—有時是愿景，但通常是幻境。
·創始人總想馬上看到行動—他們自己把這叫做pivot。
·Pivot不是缺乏連貫策略和難以控制沖動的借口。
·3天之內暫時別說出你的洞見。
·要是你能單方面否決你的聯合創始人，你就剎不住車了。
·董事會成員不是頭腦風暴的伙伴，去找一些你信任的人。
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