在微博上又一次看到有人轉發(fā)小馬哥的：“小步快跑，快速迭代”理論，剛好鄙人近期收集了一些快速迭代的資料，接下來結合自身的經驗來淺談產品的快速迭代方式。這篇文字可能會偏項目管理一些，不過我認為項目管理也是產品經理基本素質之一。
關于立項
這一點相信大家都不陌生，每個產品在經過 BRD、MRD (當然，這兩個過程并不是所有產品經理都能參與)之后，就會進入立項階段。在傳統(tǒng)的立項過程中，我們更多的是走流程，項目負責人提出立項申請，項目組進行可行性討論分析，然后召開大會進行立項評審，負責人根據評審結果進行相應修改，最后再召開一次轟轟烈烈的項目啟動會。而快速迭代的立項方式沒這么復雜，基本上 10 分鐘之內一頁幻燈片就可以確定，一般會闡述這么幾個問題：我們?yōu)槭裁匆鲞@件事?有沒有更重要的工作要做?項目完成的標準是什么?項目的風險點在哪里?只要項目組明確了這四個問題的答案，是否立項就可一目了然。
關于晨會
現(xiàn)在大部分互聯(lián)網公司都有開晨會的制度，在快速迭代的產品管理模式下，晨會首先必須是站立式，以此保證會議的簡短、高效，一般情況下團隊的每個人都會逐一描述三大問題：昨天做了什么事情，今天要做哪些事情，在工作中遇到了什么問題。在會議中產品經理應該重點關注兩個方面：其一是昨天工作是否真的完成，這里所說的完成不是代碼寫完了就了事，也不是自測沒問題了就是完成，所謂一個任務的完成應該是真正意義上的完成，即滿足用戶需求，可立即部署到真實環(huán)境中進行使用。我見過太多的工程師口口聲聲說功能已經完成，但最終部署到服務器上依然需要經歷大量的聯(lián)調測試，然后看著你說：“在我機器上是沒問題的”。其二產品經理應該重點關注團隊成員在工作中遇到了哪些問題，并想辦法通過團隊其他人的力量幫助其解決，這里我提到的是其他人而不是產品經理，產品經理在這個過程中應該培養(yǎng)團隊的合作能力以及成員相互配合解決問題的成就感、信任感[創(chuàng)業(yè)網Cye.com.cn]。
關于過程優(yōu)化
在產品快速迭代的過程中，有很多地方需要產品經理進行主導優(yōu)化，讓我們來列舉幾個例子：
思想優(yōu)化。在開發(fā)過程中一定會出現(xiàn)研發(fā)人員的意見與產品經理、交互設計師的意見不一致的情況，因為從人性的角度分析，每個角色都一定會用自己慣性思維去思考問題，比如工程師會告訴這個 Banner 放在左面程序運行效率最高，而交互設計師認為放在右邊會更符合行為習慣，產品經理則認為放在更上方一點會換來更多的點擊率，此時產品經理一定要引導大家站在更高層、更客觀的角度去尋找解決方案。
代碼優(yōu)化。這一點更多的是指代碼 review，一般會采用每天團隊成員交叉 review 和每周團隊一起進行重點功能 review 兩種模式。有句話叫磨刀不誤砍柴工，代碼 review 是發(fā)現(xiàn)潛在 BUG、發(fā)現(xiàn)功能偏差的最低成本投入。
文檔優(yōu)化。推薦使用類似 wiki 的系統(tǒng)來統(tǒng)一管理產品文檔，產品經理在寫文檔的過程中不要因為怕麻煩就降低文檔的可讀質量，要知道產品很有可能因為你少寫幾個字就走向了另一個極端，很可能就因為這幾個字，工程師就需要返工，這也是為什么大部分工程師都想暴打產品經理的原因所在。因此產品經理在寫文檔的過程中應該多以工程師的視角去寫需求，如果你是工程師，看到需求后是否會出現(xiàn)理解偏差?如果會，那么請用更多的時間來完善需求文檔，產品經理應該時刻清楚，需求文檔的本質不在寫得多么有文采，能讓工程師正確理解才是王道，正所謂不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓。
團隊溝通優(yōu)化。產品經理應該增加與團隊成員在一起的時間，可以選擇工作時坐在一起，或者一起吃午飯等等，你要時刻找機會把自己的想法準確的灌輸?shù)焦こ處煹哪X袋里，并且盡可能的在不動聲色間解決他們心中的疑惑[創(chuàng)業(yè)網Cye.com.cn]。
流程優(yōu)化，需求管理系統(tǒng)、BUG 管理系統(tǒng)、產品打包機制最好都是高度智能化的，可以讓團隊成員第一時間找到自己想要的信息。\
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