雪后的滿覺隴空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺(tái)上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍(lán)澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個(gè)好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。
茶還沒喝兩口，王總的手機(jī)就開始響個(gè)不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對(duì)方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧。”放下電話，王總苦笑著說：“最近我們?cè)谡{(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個(gè)初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會(huì)，每次都吵成一鍋粥，沒法進(jìn)行下去。每個(gè)部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個(gè)國(guó)家，在我們這樣一個(gè)不大不小的公司都困難重重。”
“對(duì)于組織調(diào)整這樣的大事，團(tuán)隊(duì)成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團(tuán)隊(duì)的健康，并利用沖突推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成。”我一邊說一邊給王總的茶杯續(xù)上水。
“就拿上周的會(huì)議來說吧，負(fù)責(zé)大客戶部的陳總一上來就指責(zé)華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個(gè)大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場(chǎng)。兩人針鋒相對(duì)，各不相讓，這會(huì)就沒法開下去了。”王總一聲苦笑。
“你的團(tuán)隊(duì)有議事規(guī)則嗎?”我問。
“什么議事規(guī)則?開會(huì)不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。
“開會(huì)也得有規(guī)則，否則就容易陷入會(huì)議多又長(zhǎng)，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國(guó)國(guó)會(huì)采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國(guó)人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國(guó)國(guó)會(huì)采用的，可以說，它是美國(guó)政府和民間組織決策機(jī)制的核心組成部分�！蔽医忉屨f。
“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會(huì)議都要指定一個(gè)主持人，主持人是不能有偏向的，他只負(fù)責(zé)捍衛(wèi)會(huì)議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時(shí)，必須面向主持人，陳述自己的觀點(diǎn)和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機(jī)會(huì)，讓討論在理性的狀態(tài)中進(jìn)行。所議你看在很多好萊塢大片中，正反雙方的律師無論對(duì)抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個(gè)庭審盡管針鋒相對(duì)，但不會(huì)發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂。”
“哎，我想起我看過的幾部美國(guó)律政片，還真是這樣。想不到這個(gè)規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點(diǎn)頭，“但你說，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)很容易達(dá)成共識(shí)，沒有沖突不是更好嗎?”
“如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國(guó)通常只有一種情況，老板非常強(qiáng)勢(shì)，下面的人不敢把真實(shí)的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有機(jī)會(huì)充分表達(dá)自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時(shí)打折扣，找借口，導(dǎo)致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用�！�
“那《羅伯特議事規(guī)則》對(duì)于討論政治話題有用，對(duì)企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。
“不管是政治議題，還是商業(yè)議題，其目的都是推動(dòng)共識(shí)，形成決策，所議原則都是相通的，這些規(guī)則本身并不復(fù)雜，難的是領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭遵守，身體力行。比如說，‘舉手發(fā)言，一事一議’這一條，就是要求與會(huì)者發(fā)言前先舉手，得到主持人的允許才能發(fā)言，且每次只能就一個(gè)議題展開討論，不能隨便跑題。如果所有人都遵守，會(huì)議就能有序高效地展開，否則就容易各說各話，亂成一團(tuán)。在中國(guó)企業(yè)中，常見的問題首先是該有規(guī)則的地方?jīng)]有規(guī)則;其次是有了規(guī)則以后，老板帶頭違反，于是沒有人把規(guī)則當(dāng)回事了�！�
王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會(huì)我就要求大家討論問題要對(duì)事不對(duì)人，但到了中間我還是忍不住把一個(gè)副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我。”
“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會(huì)議室的墻上的，難的就是你這個(gè)老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機(jī)會(huì)發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達(dá)的權(quán)利，但我們很多老板口頭民主，真正到了實(shí)處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實(shí)行專政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對(duì)的，這樣下去很危險(xiǎn)。其實(shí)很多時(shí)候，反對(duì)意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點(diǎn)，減少重大的決策失誤�！�
“但我老給他民主，他老反對(duì)，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。
“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動(dòng)議動(dòng)議，行動(dòng)的建議’，你反對(duì)可以，但你必須提出你的動(dòng)議，講明白你覺得要怎么解決這個(gè)問題，不允許只反對(duì)，不動(dòng)議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個(gè)方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺(tái)面上，充分討論，看哪個(gè)方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進(jìn)行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅(jiān)決執(zhí)行’，既保證決策的科學(xué)性，又保證執(zhí)行的紀(jì)律性。只要程序正義，大多數(shù)人對(duì)結(jié)果都能接受。很多時(shí)候人們對(duì)結(jié)果不滿，是因?yàn)槲覀儾恢肋@個(gè)結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國(guó)大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選 舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對(duì)派也沒有話說。”
王總走到陽臺(tái)邊上，眺望著遠(yuǎn)處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學(xué)活用，讓我的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)在沖突中成長(zhǎng)起來!”Cye.com.cn
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