從廣義上理解“創(chuàng)新”這個詞也很重要。新創(chuàng)企業(yè)運用了各種各樣的創(chuàng)新：嶄新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，重新開發(fā)現(xiàn)有技術(shù)的新用途，發(fā)展新的業(yè)務(wù)模式、釋放潛在價值，抑或僅僅是把產(chǎn)品或服務(wù)帶到新的市場，或帶給以往服務(wù)力度不夠的顧客。凡此種種，創(chuàng)新都是企業(yè)成功的核心所在。
定義中還有一個重要組成部分：發(fā)生創(chuàng)新的大環(huán)境。而大部分企業(yè)，無論其規(guī)模大小，并沒有處在這種環(huán)境中。新創(chuàng)企業(yè)注定了要在不確定的狀態(tài)下打拼。如果照搬現(xiàn)有企業(yè)的商業(yè)模式、定價、目標顧客和產(chǎn)品樣式來開辦一家新公司的話，那它說不定是一項有吸引力的劃算投資，但它成功與否僅僅取決于執(zhí)行能力，而且這種成功的或然率是可以精確推斷出來的，所以不能算是一個新創(chuàng)企業(yè)。(由于風(fēng)險和不確定程度都比較明了，因此銀行貸款員能評估其前景。這就是為什么很多小型公司能直接拿到銀行貸款的原因。)
對在極不確定的嚴苛土壤中茁壯成長的新創(chuàng)企業(yè)來說，大多數(shù)管理工具并不適用。未來難以預(yù)測，顧客面前的選擇越來越多，而改變的步伐又日益加速。盡管如此，不管是車庫派的新創(chuàng)企業(yè)，或是大企業(yè)內(nèi)的新創(chuàng)團隊，很多還在使用標準的預(yù)測方式、階段性產(chǎn)品目標和詳細的商業(yè)計劃來進行管理Cye.com.cn。
SnapTax的故事
2009年，一支新創(chuàng)團隊決定嘗試一項大膽的舉措。他們想讓納稅人從昂貴的稅務(wù)服務(wù)中解放出來，把收集 W-2表格信息的過程自動化。(W-2表格是員工從雇主那里收到的匯總當年應(yīng)納稅收入總額的憑單)
公司很快遇到了問題。盡管多數(shù)顧客的家中或辦公室內(nèi)就有打印機或掃描儀，但幾乎沒人知道如何使用那些設(shè)備。經(jīng)過和潛在顧客的無數(shù)次對話后，項目團隊想到讓顧客直接用手機拍下照片的點子。在測試這個想法的過程中，顧客提出了一個出乎意料的問題：是否可以在手機上完成“整個退稅”的過程?
這件事做起來可不容易。傳統(tǒng)報稅需要顧客費勁地回答上百個問題，填寫很多表格，還要準備一大堆文件。這支新創(chuàng)團隊作了一個新的嘗試，它決定先推出一個比完整報稅產(chǎn)品的功能少得多的早期版產(chǎn)品。這個原始版本只針對退稅情況非常簡單的顧客，而且僅適用于加州。
顧客不再需要填寫復(fù)雜的表格，新的產(chǎn)品讓他們可以用手機拍下自己的 W-2表格。根據(jù)這張表，公司開發(fā)了能收集歸檔大多數(shù) 1040 EZ稅表的技術(shù)。 相比傳統(tǒng)報稅帶給人的一堆麻煩，這個稱為 SnapTax的新產(chǎn)品給人們提供了一次神奇的體驗。從平凡的起步開始， SnapTax成長為一個新創(chuàng)企業(yè)成功的研究范例。 2011年該產(chǎn)品在全美推出后，受到了用戶的喜愛。軟件在開始的 3周內(nèi)就被下載了 35萬多次。
這種了不起的創(chuàng)新正是你期待新創(chuàng)企業(yè)能帶來的東西。
但是，聽到這家公司的名字后，你可能會大跌眼鏡。 SnapTax是美國最大的財務(wù)軟件商財捷公司( Intuit)開發(fā)的。財捷公司為個人和小型公司提供財務(wù)、稅收和會計工具，擁有 7 700名員工，年收入數(shù)十億美元。它并非一個典型的新創(chuàng)企業(yè)。
開發(fā) SnapTax的團隊看上去也不符合傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者的形象。他們并沒有在車庫里邊吃方便面邊忙活，他們的公司也不缺少資源，團隊成員的收入和福利一應(yīng)俱全，他們每天踏進辦公室上班，但他們的確是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。
這樣的故事在普通的大企業(yè)中并不多見。不管怎么說， SnapTax與財捷的主力產(chǎn)品，全功能的 TurboTax桌面軟件直接競爭。 通常情況下，正如克萊頓 ·克里斯坦森( Clayton Christensen)在《創(chuàng)新者的窘境》中所描述的，像財捷這樣的企業(yè)常會陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現(xiàn)有產(chǎn)品，為已有客戶服務(wù)，即克里斯坦森所說的“持續(xù)式創(chuàng)新”。但是企業(yè)在開發(fā)突破性的新產(chǎn)品上掙扎不已，而正是這種“顛覆性創(chuàng)新”才能制造出新的增長源頭。
當我詢問 SnapTax項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者“成功由何而來”時，他們的回答是這個故事中最值得回味的部分。他們是不是從公司外部聘用了明星企業(yè)家?沒有，團隊是在財捷公司內(nèi)部組建的。高級管理層是否不斷干涉他們的行動?要知道這可是很多公司中創(chuàng)新團隊的克星。也沒有，他們的上司開辟了一個“自由島”，讓他們盡情發(fā)揮。那么他們是不是擁有龐大的團隊、高額預(yù)算和大筆的市場營銷投入?統(tǒng)統(tǒng)不對，最初的小組只有 5個人。
讓 SnapTax團隊實現(xiàn)創(chuàng)新的不是他們的基因、運程或星座，而是一個由財捷公司的高級管理層刻意營造的流程。創(chuàng)新是由下至上、分散的、難以預(yù)測的東西，但這并不意味著無法對它進行管理。事實上，管理創(chuàng)新是可以做到的，但是它需要新的管理法則。不僅創(chuàng)業(yè)者需要掌握它來尋找下一個重大發(fā)明的靈感，而且支持、培養(yǎng)并要求創(chuàng)業(yè)者肩負責(zé)任的人也需要熟知它。換句話說，培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是高級管理層的職責(zé)。在類似財捷公司這樣的先鋒企業(yè)中，如今會出現(xiàn) SnapTax這樣的成功案例，正是由于企業(yè)認識到需要新的管理范式。這是經(jīng)過多年沉淀后的領(lǐng)悟。
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