“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點(diǎn)：
1.股權(quán)激勵(lì)未必是最佳方案。創(chuàng)始人認(rèn)為，將股權(quán)分給員工能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)，最大程度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性。但有些時(shí)候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創(chuàng)公司在資金有限的早期，并不適合以股權(quán)激勵(lì)來吸引人才。如果員工對(duì)企業(yè)的未來信心不足，股權(quán)發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵(lì)作用，反過來，還可能對(duì)創(chuàng)始人形成嚴(yán)重掣肘。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對(duì)柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權(quán)給員工，后來員工們聯(lián)合起來對(duì)抗他，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進(jìn)行投資，而要求按股權(quán)比例進(jìn)行分紅。
吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，他將超過40%的股權(quán)分給了核心團(tuán)隊(duì)的幾位成員。最初幾年這項(xiàng)舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續(xù)將股權(quán)賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對(duì)吳文忠的影響很大，他發(fā)現(xiàn)，股權(quán)的過早稀釋使他在后期引入風(fēng)險(xiǎn)投資和招募新的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，手上可分配的資源已經(jīng)不多了。
柳傳志認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，達(dá)到大家都認(rèn)可的公司價(jià)值后，股權(quán)激勵(lì)才是可行的。在此之前，現(xiàn)金的激勵(lì)作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當(dāng)公司利潤達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，給員工分發(fā)許諾中的高獎(jiǎng)金，這對(duì)他們是更具現(xiàn)實(shí)意義的激勵(lì)。他認(rèn)為股權(quán)應(yīng)該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵(lì)員工。
2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿足特殊條件，否則他的學(xué)習(xí)成本太高。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發(fā)、銷售、公關(guān)等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經(jīng)的銀行行長當(dāng)總經(jīng)理，主管公司日常運(yùn)營。問題是，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)。
這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè)，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，管理會(huì)深入到研發(fā)、采購及銷售的具體運(yùn)作層面，這要求他們對(duì)行業(yè)原先就有一定認(rèn)識(shí)，否則重新學(xué)習(xí)成本過高。柳傳志對(duì)吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。
3.保持公司文化的一致性。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員持續(xù)擴(kuò)充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時(shí)也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是一件挺危險(xiǎn)的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會(huì)對(duì)既有文化造成沖擊，而且不同行業(yè)的銷售技巧有著天壤之別。對(duì)此柳傳志建議，可以先從公司內(nèi)部培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，熟悉銷售技巧，形成一定規(guī)范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。
任何企業(yè)都有自己的文化基因，之后進(jìn)入的任何員工，可以用自己的思想去優(yōu)化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀。柳傳志不建議同時(shí)引入太多高管，因?yàn)樗麄兠咳硕加凶约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，合流起來會(huì)沖淡企業(yè)原先的核心文化。
4.將公司文化傳承到分/子公司。對(duì)于“如何建立辦事處/分公司的團(tuán)隊(duì)？”柳傳志認(rèn)為，辦事處/分公司的負(fù)責(zé)人有些像“封疆大吏”，不適合當(dāng)?shù)剡x拔，只能“中央”指派。一方面，現(xiàn)有員工已經(jīng)歷過公司文化的洗禮，另一方面也熟悉母公司的各個(gè)部門，對(duì)接配合的工作不會(huì)存在太多問題。各個(gè)辦事處/分公司定期進(jìn)行分享Cye，不僅能交流招聘、辦公室租用等事務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還能互相從各個(gè)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)中得到借鑒和啟發(fā)。當(dāng)然，對(duì)辦事處/分公司不可一開始就全部放權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)、人事招聘等關(guān)鍵權(quán)力，母公司需先嚴(yán)格把控，待辦事處/分公司發(fā)展良好，再逐一放權(quán)。
聯(lián)想控股在IT、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域均有涉及，柳傳志說，只有把公司文化傳承到子公司，做到“令旗一舉三軍能動(dòng)”，聯(lián)想控股在各個(gè)領(lǐng)域才能有大發(fā)展。
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