作為一名曾在移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司工作過的測試人員，筆者親身經(jīng)歷了不少創(chuàng)業(yè)項目，同時也與形形色色的創(chuàng)業(yè)者合作過一段時間，其間也見識到了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司或創(chuàng)業(yè)團隊對待產(chǎn)品的一些態(tài)度。國內(nèi)有許多成功的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造出了受到用戶喜愛的產(chǎn)品，但不得不說的是，一些有可能被稱為“通病”的問題仍然存在于不少國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司中。下面的七條“罪狀”并不是在所有創(chuàng)業(yè)團隊中都存在，但也是筆者作為一個測試人員對于創(chuàng)業(yè)團隊的真實感受。
下面的七條“罪狀”只是筆者從一個測試人員的角度來看得出的，有敘述不妥之處請自行忽略。
1. 分不清團隊與公司的區(qū)別
很多有創(chuàng)意的想法若要付諸實踐，總會經(jīng)歷很多意想不到的挫折，一個創(chuàng)業(yè)公司起初可能只是三五個人組成的一個創(chuàng)業(yè)團隊。在一個只有幾個或者十幾個人的創(chuàng)業(yè)團隊中，很多資源都受到了一定程度的限制�？赡芤幻麍F隊成員需要完成兩三個正常職位的人員需要完成的工作，而作為聯(lián)合創(chuàng)始人的幾個初創(chuàng)團隊的成員在項目成立初期并不會有嚴格的上下級關(guān)系。因此可以說，在創(chuàng)業(yè)項目開始的初期階段是激情和共同的夢想支撐著團隊繼續(xù)走下去。而一旦談到一個創(chuàng)業(yè)型公司，很多在幾個人組成的團隊中不存在的問題便會出現(xiàn)，這些問題甚至?xí)a(chǎn)生深遠的影響。
Leader和Boss可能是創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)公司之間比較明顯的區(qū)別了。
作為一個創(chuàng)業(yè)團隊的Leader，不僅要為整個團隊指明前進的方向，同時也要與團隊的成員共同努力，在團隊中不斷地相互鼓勵，所有成員通力合作。畢竟一個創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)初期都是靠著激情和夢想來支撐著每個人不斷走下去的，當(dāng)然這其中也少不了來自天使投資人的資金支持，但整個團隊內(nèi)部需要有一個共同的目標(biāo)。一個團隊Leader的確是必不可少的，但這個Leader需要與其它成員共同努力，而不是高高在上地制定大方向，在其他團隊成員面前擺出一副頤指氣使的姿態(tài)對整個團隊有百害而無一益。一旦團隊Leader過早地擺出一副Boss的姿態(tài)，與團隊成員之間的距離也就在無形之中拉開了，一盤散沙的團隊無法使整個團隊效率最大化。
作為一個創(chuàng)業(yè)公司的Boss，扮演的角色自然也需要有一些變化，但一些最重要的素質(zhì)是不應(yīng)該舍棄的。除了具備很強的洞察力和對整個行業(yè)(具體來說就是互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè))、市場的獨到眼光之外，創(chuàng)業(yè)公司的Boss不應(yīng)刻意與公司的其它員工拉開較大的距離，無論是物理上的還是心理上的。在公司產(chǎn)品的一個版本成功上線或產(chǎn)品的用戶量達到了新高時，一個鼓勵郵件對于Boss來說是必要的，但也是不夠的。想象一下這樣的場景：一個五人團隊完成的產(chǎn)品有了第一個用戶使用時，凌晨在狹小的工作間內(nèi)，桌上的五碗方便面和幾瓶啤酒組成的簡陋慶功宴。這樣的情景在創(chuàng)業(yè)公司中永遠也不會出現(xiàn)，但在取得成績之后最需要的就是要讓公司的每個成員認識到自己作為整個創(chuàng)業(yè)公司的其中一員為用戶創(chuàng)造了多大的價值，明確現(xiàn)階段取得的成績與之后要面臨的挑戰(zhàn)。然而很多創(chuàng)業(yè)公司的員工得到更多的只是空洞的鼓勵與虛無縹緲的展望，無法讓員工了解公司產(chǎn)品的真實情況就無法提高員工對公司的忠誠度，這種情況下創(chuàng)業(yè)公司的員工的凝聚力往往還不如幾個人的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊與創(chuàng)業(yè)公司本身確實有著很多的不同點，然而也有太多的東西是創(chuàng)業(yè)公司不應(yīng)摒棄的。從團隊到公司是一個艱難的過程，但創(chuàng)業(yè)的激情和夢想是在整個過程中始終不應(yīng)該拋棄的，從團隊中的成員到公司中的員工，激情和夢想不應(yīng)該消逝。
搞政治是在某些創(chuàng)業(yè)公司中存在著一個問題，我想這是對創(chuàng)業(yè)型公司危害最大的一個問題。公司內(nèi)部的權(quán)力斗爭永遠會有一個或者幾個犧牲品，斗爭的過程極大地削弱了公司的整體實力。創(chuàng)業(yè)期間的全部精力應(yīng)該放在產(chǎn)品上而不是職位和權(quán)力上。事實上權(quán)力斗爭是很多公司普遍存在的問題，然后出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司中而導(dǎo)致的結(jié)果往往是毀滅性的。
2. 為自己而不是用戶做產(chǎn)品
這一點不僅在創(chuàng)業(yè)公司中會出現(xiàn)，在其他互聯(lián)網(wǎng)公司中也同樣存在。產(chǎn)品永遠是為用戶的需求而產(chǎn)生，并不是為開發(fā)者自己而做。在創(chuàng)業(yè)公司中出現(xiàn)這個問題時最常見的表現(xiàn)有以下幾點：
產(chǎn)品初期沒有做足夠的用戶調(diào)研
產(chǎn)品開發(fā)過程中缺少特約用戶對產(chǎn)品原型發(fā)表意見
產(chǎn)品上線后沒有收集足夠的用戶反饋意見
拍腦袋做產(chǎn)品
其中前三點由于受到公司資源的限制，并不是所有公司都能夠完成的，但必要的工作還是應(yīng)該做到位，然而“拍腦袋做產(chǎn)品”則是典型的為自己做產(chǎn)品。筆者也曾有過類似的經(jīng)歷，幾個人在一晚上的頭腦風(fēng)暴之后，決定開始做一款產(chǎn)品，在沒有進行必要的用戶調(diào)研以及市場調(diào)查的情況下開始著手研發(fā)。半年之后產(chǎn)品上線，用戶反映平平，未達到最初預(yù)期的效果，最終以整個項目停掉收場。在整個項目研發(fā)過程中，大量的人力資源投入到其中，導(dǎo)致了本應(yīng)在線上持續(xù)更新的產(chǎn)品被迫停滯，這其中造成的影響無法估量。
所謂的頭腦風(fēng)暴，在得出一些初步的構(gòu)想之后應(yīng)對目標(biāo)用戶群做必要的調(diào)查，若是O2O類的產(chǎn)品還應(yīng)對市場需求等進行相關(guān)的研究。然而部分創(chuàng)業(yè)團隊往往有病急亂投醫(yī)的問題，“拍腦袋做產(chǎn)品”的現(xiàn)象就十分普遍了。在頭腦風(fēng)暴中最常聽到的幾句話就是：我覺得這么做用戶會喜歡…我認為用戶習(xí)慣這樣操作CYE…我想用戶對這樣的產(chǎn)品會感興趣等等。不能落實到用戶的需求上，也就無法做出用戶需要的產(chǎn)品。對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，即使時間再緊，必要的步驟也不應(yīng)該省略，同時更要認清一點：使用產(chǎn)品的是形形色色的用戶，而不只是辦公室里面的那幾個人。
3. 產(chǎn)品流程不規(guī)范
這個問題在創(chuàng)業(yè)團隊中無法避免，因為由于人力資源的缺乏，幾個人完成的工作需要一個人去完成，因此流程方面也就沒有那么多講究了。而創(chuàng)業(yè)公司則不同，必要的崗位上都會保證人員齊備，員工也都各司其職，因此在創(chuàng)業(yè)公司中產(chǎn)品流程就顯得極為重要了。
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