身股的分紅及退出
頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領取每股300～500兩左右的“應支銀”，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受“應支銀”。到賬期時，身股與銀股同股同權，按股份數平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。
身股代表的是活勞動資本，不能轉讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現短期行為，規定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分紅權，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔失察之責，身股紅利要相應減少。喬劇中，在高層人事震動后，為了不動搖其他大掌柜的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復字號大掌柜顧天順(在復字號干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規加的第二十一條：“今后凡是在喬家復字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養老�！边@等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復盛公就能養活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創造最佳效益嗎?
（《創業家》&i黑馬點評：上面股權分配本質其實是喬的用人之道。關于喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復盛公字喬致庸號里的小伙計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌柜告老后，讓他當 上了復盛公的大掌柜，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復盛西字號下屬糧店里的小掌柜，不識字，但經營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨立經營，他成為大掌柜后也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經理高鈺也是如此，后來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。而現代創業者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作?認同不認同公司文化?）
對當前股權激勵的啟示
喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這么個情節，復字號修改號規后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。喬問是什么原因，他說：“我今年28歲了，出徒10年按新店規能頂兩厘的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現在不僅是為您干，也是為我自家干。”瞧，這一新規，一下了讓伙計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多么的難能可貴啊!
通過解析《喬家大院》中的股權激勵，我們不難得出以下啟示：
管理層持股與員工持股結合。一個票號的經營業績與全體員工，包括大掌柜、掌柜、伙計、學徒都有密切聯系，要充分發揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現“平均主義”，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業績來決定。企業要實現效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計一起分享經營成果。隨著經濟全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑒晉商的經驗，我們可以知道，兩者是相互促進、相互影響、互為條件的。
激勵與約束并舉。產權清晰就是要明確財產的歸屬關系和不同主體間權、責、利關系，實質上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌柜之間、掌柜與伙計之間的關系和職責，有效地激勵和約束著掌柜和伙計。一方面通過以身股制為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌柜負責制和嚴厲的號規等對其行為進行有效的約束和監督。如有違反號規者，無論身份職務，一律嚴加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規蹈矩。
物質激勵與精神激勵結合。除了將身股的數量與分紅掛鉤之外，還將身股的數量和職位、貢獻、權利掛鉤。此外，每逢賬期結束時，東家還會在總號設宴款待各分號掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現了物質激勵與精神激勵的有機結合。
短期激勵與長期激勵并重。為了穩定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據各分號純利潤的預定比例計提一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”�；t要積存在號中，并支付一定的利息，一旦出現事故，以此作為補償。如果分號掌柜任期內不出現過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等于是領取了一筆不菲的退休補助(類似于西方國家所謂的“金色降落傘”)。隨著分號掌柜工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利于保持穩定。這些即使對于現在的企業來說，也是很少見的。
《創業家》&i黑馬點評：股權的分配是幾乎所有創業者都需要經歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學問，這就需要眼光與胸懷。股權結構的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結合，還有公司治理結構的不完善，都會成為公司長期發展之中重要的隱患與炸彈。但是現代企業之中，已經趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現代企業治理結構，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似于晉商這樣的身股制的啟示。)
以上文章整理改編自嚴榮華的新浪博客中《從喬家大院學習股權分配》一文。
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