身股的分紅及退出
頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領(lǐng)取每股300～500兩左右的“應(yīng)支銀”，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受“應(yīng)支銀”。到賬期時，身股與銀股同股同權(quán)，按股份數(shù)平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達(dá)到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。
身股代表的是活勞動資本，不能轉(zhuǎn)讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現(xiàn)短期行為，規(guī)定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分紅權(quán)，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔(dān)失察之責(zé)，身股紅利要相應(yīng)減少。喬劇中，在高層人事震動后，為了不動搖其他大掌柜的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復(fù)字號大掌柜顧天順(在復(fù)字號干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規(guī)加的第二十一條：“今后凡是在喬家復(fù)字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老�！边@等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復(fù)盛公就能養(yǎng)活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機(jī)制，他們能不為商號殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效益嗎?
（《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬點評：上面股權(quán)分配本質(zhì)其實是喬的用人之道。關(guān)于喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復(fù)盛公字喬致庸號里的小伙計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌柜告老后，讓他當(dāng) 上了復(fù)盛公的大掌柜，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復(fù)盛西字號下屬糧店里的小掌柜，不識字，但經(jīng)營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨(dú)立經(jīng)營，他成為大掌柜后也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經(jīng)理高鈺也是如此，后來為喬家收進(jìn)幾十萬兩白銀的紅利。而現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：有沒有能力和潛力勝任工作?認(rèn)同不認(rèn)同公司文化?）
對當(dāng)前股權(quán)激勵的啟示
喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機(jī)結(jié)合起來，充分調(diào)動了員工積極性。劇中有這么個情節(jié)，復(fù)字號修改號規(guī)后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。喬問是什么原因，他說：“我今年28歲了，出徒10年按新店規(guī)能頂兩厘的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后好好給您跑街，給復(fù)盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現(xiàn)在不僅是為您干，也是為我自家干�！鼻�，這一新規(guī)，一下了讓伙計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多么的難能可貴啊!
通過解析《喬家大院》中的股權(quán)激勵，我們不難得出以下啟示：
管理層持股與員工持股結(jié)合。一個票號的經(jīng)營業(yè)績與全體員工，包括大掌柜、掌柜、伙計、學(xué)徒都有密切聯(lián)系，要充分發(fā)揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現(xiàn)“平均主義”，在身股制引入了競爭機(jī)制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定。企業(yè)要實現(xiàn)效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計一起分享經(jīng)營成果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學(xué)有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業(yè)中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑒晉商的經(jīng)驗，我們可以知道，兩者是相互促進(jìn)、相互影響、互為條件的。
激勵與約束并舉。產(chǎn)權(quán)清晰就是要明確財產(chǎn)的歸屬關(guān)系和不同主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，實質(zhì)上就包括了約束和激勵機(jī)制。晉商通過明確東家與掌柜之間、掌柜與伙計之間的關(guān)系和職責(zé)，有效地激勵和約束著掌柜和伙計。一方面通過以身股制為核心的激勵機(jī)制激勵員工，另一方面又通過掌柜負(fù)責(zé)制和嚴(yán)厲的號規(guī)等對其行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)督。如有違反號規(guī)者，無論身份職務(wù)，一律嚴(yán)加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規(guī)均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規(guī)蹈矩。
物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合。除了將身股的數(shù)量與分紅掛鉤之外，還將身股的數(shù)量和職位、貢獻(xiàn)、權(quán)利掛鉤。此外，每逢賬期結(jié)束時，東家還會在總號設(shè)宴款待各分號掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發(fā)生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵的有機(jī)結(jié)合。
短期激勵與長期激勵并重。為了穩(wěn)定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據(jù)各分號純利潤的預(yù)定比例計提一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”。花紅要積存在號中，并支付一定的利息，一旦出現(xiàn)事故，以此作為補(bǔ)償。如果分號掌柜任期內(nèi)不出現(xiàn)過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等于是領(lǐng)取了一筆不菲的退休補(bǔ)助(類似于西方國家所謂的“金色降落傘”)。隨著分號掌柜工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機(jī)會成本，有利于保持穩(wěn)定。這些即使對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，也是很少見的。
《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬點評：股權(quán)的分配是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都需要經(jīng)歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學(xué)問，這就需要眼光與胸懷。股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結(jié)合，還有公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，都會成為公司長期發(fā)展之中重要的隱患與炸彈。但是現(xiàn)代企業(yè)之中，已經(jīng)趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似于晉商這樣的身股制的啟示。)
以上文章整理改編自嚴(yán)榮華的新浪博客中《從喬家大院學(xué)習(xí)股權(quán)分配》一文。
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