上周，美國最大電子零售商百思買關閉在華全部門店，此舉引發(fā)業(yè)內外熱議。早報記者獲悉，關店之后，百思買中國區(qū)內部也在不斷反思及爭論其間原委。百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)昨日接受記者采訪時表示，成本太高以及不夠本土化，是百思買自有品牌大店模式在中國行不通的原因所在。
宋大衛(wèi)透露，2006年百思買進入中國，當時的想法是用美國的模式來運作，然后盡可能地本土化。根據(jù)百思買的模式，銷售人員、展示陳列、營運等一系列費用都由百思買自身承擔，這種模式給消費者提供了很好的購物體驗，但百思買付出了太高的成本。
據(jù)宋大衛(wèi)介紹，通過5年的實踐，百思買認為其自有品牌的大店模式目前在中國行不通，未來他們考慮將在中國嘗試新模式（電子商務）、新業(yè)態(tài)（如手機小店），以及重點發(fā)展五星電器這一新品牌。
相比百思買，來自商學院的思索早已展開。百思買的總部設在美國明尼蘇達州。今年1月，明尼蘇達大學商學院中國研究生顧天平利用寒假回國期間，以百思買中國為案例做了一個中美商業(yè)的比較研究，據(jù)悉這一案例研究正在美國教授的指導之下試圖做成該院的MBA教學案例。顧天平認為，國內家電連鎖行業(yè)的激烈競爭、百思買中國自身定位的搖擺，以及百思買的模式不適合中國市場等原因造成其在中國發(fā)展遇到困境。
成本難題
簡而言之，百思買的運營模式是現(xiàn)金買斷型，而國內家電連鎖商則是租賃場地型。業(yè)內人士認為，百思買模式和內資模式的實質性差別在于，前一種模式由零售商掌握主導權，而后一種模式是由供應商掌握主導權。按照宋大衛(wèi)的說法，百思買的模式是以顧客為中心，而國內家電連鎖商則以供應商為中心。
顧天平在其案例研究中透露，這兩種模式的具體差異是，國內家電連鎖商與供應商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們每開一家新店，品牌制造商都必須將自己的產品放到店內去銷售，同時還要承擔三項銷售通路的費用：即品牌專柜的設計裝修費、商品實樣陳列費、銷售人員費用。這種商業(yè)聯(lián)營方式使得內資家電連鎖商可以專心致志地不斷去開店，而實際上將商場的經營交給了品牌制造商。
由于零售商與供應商還約定一定賬期的付款期限，這就使得大量的銷售款沉淀在內資家電零售商的賬戶中，內資家電零售商就可將巨額的應付賬款用于新店的開設，甚至買土地建店從而進入商業(yè)地產領域，由于中國這幾年來土地價格的飛漲，內資家電連鎖商的商業(yè)地產極大得到增值，使其能在資本市場上融得巨額資金，于是他們抓住這種機會迅速地在一、二線城市市場密集開店，幾乎不給百思買留下市場空間。
百思買則完全不同，在它的門店中，為了給顧客提供沒有偏見的導購意見，以及更加舒適明了的購物環(huán)境，百思買采取它在美國的運營模式，不使用廠家促銷員，不向供應商租賃場地，因此品牌專柜的設計裝修費、商品實樣陳列費、銷售人員費用全部由百思買自身承擔。
從裝修成本來看，一般國內的家電連鎖商一家普通門店的裝修費用200萬元即可，具體專柜的裝修費用均由供應商來承擔，而百思買一家門店的裝修費用可能就高達2000萬元。此外，內資家電連鎖店內的大量員工都是廠家促銷員，他們的人力成本都由供應商來承擔，而百思買每家門店的基層員工的工資盡管同內資家電連鎖商的水平一致，但100多名員工都由百思買來支付人力費用，人力成本高于內資家電連鎖商。
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