上周，美國最大電子零售商百思買關(guān)閉在華全部門店，此舉引發(fā)業(yè)內(nèi)外熱議。早報記者獲悉，關(guān)店之后，百思買中國區(qū)內(nèi)部也在不斷反思及爭論其間原委。百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)昨日接受記者采訪時表示，成本太高以及不夠本土化，是百思買自有品牌大店模式在中國行不通的原因所在。
宋大衛(wèi)透露，2006年百思買進(jìn)入中國，當(dāng)時的想法是用美國的模式來運(yùn)作，然后盡可能地本土化。根據(jù)百思買的模式，銷售人員、展示陳列、營運(yùn)等一系列費(fèi)用都由百思買自身承擔(dān)，這種模式給消費(fèi)者提供了很好的購物體驗(yàn)，但百思買付出了太高的成本。
據(jù)宋大衛(wèi)介紹，通過5年的實(shí)踐，百思買認(rèn)為其自有品牌的大店模式目前在中國行不通，未來他們考慮將在中國嘗試新模式（電子商務(wù)）、新業(yè)態(tài)（如手機(jī)小店），以及重點(diǎn)發(fā)展五星電器這一新品牌。
相比百思買，來自商學(xué)院的思索早已展開。百思買的總部設(shè)在美國明尼蘇達(dá)州。今年1月，明尼蘇達(dá)大學(xué)商學(xué)院中國研究生顧天平利用寒假回國期間，以百思買中國為案例做了一個中美商業(yè)的比較研究，據(jù)悉這一案例研究正在美國教授的指導(dǎo)之下試圖做成該院的MBA教學(xué)案例。顧天平認(rèn)為，國內(nèi)家電連鎖行業(yè)的激烈競爭、百思買中國自身定位的搖擺，以及百思買的模式不適合中國市場等原因造成其在中國發(fā)展遇到困境。
成本難題
簡而言之，百思買的運(yùn)營模式是現(xiàn)金買斷型，而國內(nèi)家電連鎖商則是租賃場地型。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，百思買模式和內(nèi)資模式的實(shí)質(zhì)性差別在于，前一種模式由零售商掌握主導(dǎo)權(quán)，而后一種模式是由供應(yīng)商掌握主導(dǎo)權(quán)。按照宋大衛(wèi)的說法，百思買的模式是以顧客為中心，而國內(nèi)家電連鎖商則以供應(yīng)商為中心。
顧天平在其案例研究中透露，這兩種模式的具體差異是，國內(nèi)家電連鎖商與供應(yīng)商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，他們每開一家新店，品牌制造商都必須將自己的產(chǎn)品放到店內(nèi)去銷售，同時還要承擔(dān)三項(xiàng)銷售通路的費(fèi)用：即品牌專柜的設(shè)計(jì)裝修費(fèi)、商品實(shí)樣陳列費(fèi)、銷售人員費(fèi)用。這種商業(yè)聯(lián)營方式使得內(nèi)資家電連鎖商可以專心致志地不斷去開店，而實(shí)際上將商場的經(jīng)營交給了品牌制造商。
由于零售商與供應(yīng)商還約定一定賬期的付款期限，這就使得大量的銷售款沉淀在內(nèi)資家電零售商的賬戶中，內(nèi)資家電零售商就可將巨額的應(yīng)付賬款用于新店的開設(shè)，甚至買土地建店從而進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，由于中國這幾年來土地價格的飛漲，內(nèi)資家電連鎖商的商業(yè)地產(chǎn)極大得到增值，使其能在資本市場上融得巨額資金，于是他們抓住這種機(jī)會迅速地在一、二線城市市場密集開店，幾乎不給百思買留下市場空間。
百思買則完全不同，在它的門店中，為了給顧客提供沒有偏見的導(dǎo)購意見，以及更加舒適明了的購物環(huán)境，百思買采取它在美國的運(yùn)營模式，不使用廠家促銷員，不向供應(yīng)商租賃場地，因此品牌專柜的設(shè)計(jì)裝修費(fèi)、商品實(shí)樣陳列費(fèi)、銷售人員費(fèi)用全部由百思買自身承擔(dān)。
從裝修成本來看，一般國內(nèi)的家電連鎖商一家普通門店的裝修費(fèi)用200萬元即可，具體專柜的裝修費(fèi)用均由供應(yīng)商來承擔(dān)，而百思買一家門店的裝修費(fèi)用可能就高達(dá)2000萬元。此外，內(nèi)資家電連鎖店內(nèi)的大量員工都是廠家促銷員，他們的人力成本都由供應(yīng)商來承擔(dān)，而百思買每家門店的基層員工的工資盡管同內(nèi)資家電連鎖商的水平一致，但100多名員工都由百思買來支付人力費(fèi)用，人力成本高于內(nèi)資家電連鎖商。
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