本土化困惑
新上任的百思買全球副總裁王健上周指出,百思買的經(jīng)營模式特點是高成本,高成本需要高銷售和高毛利潤率的支持,但這種模式對目前的中國市場而言,有點超前了,即便在消費指數(shù)較高的上海,也有不少用戶是價格敏感型。
初入中國,百思買采用的是少門店高成本運作模式,想以自己最為驕傲的服務(wù)模式,即以服務(wù)、選購體驗來增加附加值的做法吸引中國消費者,但事實證明,這些舉措還不能激發(fā)對價格敏感的中國消費者最終的購買行為,因此難以提高其銷售額。
顧天平認(rèn)為,百思買其實對中國市場還是非常生疏的,不了解中國消費者,他們始終沿襲以“服務(wù)為主”的理念和方式,但“服務(wù)是要收費的”!然而,在中國人眼中只要購買了廠家的產(chǎn)品之后,之后的例如上門安裝、售后使用輔導(dǎo)等服務(wù)都應(yīng)該是免費的。
另外,中國消費者習(xí)慣在與導(dǎo)購員交流的過程中可以適當(dāng)“討價還價”,比如延長保修期、贈送其他的相關(guān)產(chǎn)品等等,而這些都是他們在百思買店里無法得到的“服務(wù)”。
甚至外界有觀點認(rèn)為,百思買“關(guān)而不退”的做法也不太能讓中國消費者接受,從而造成恐慌。外界有觀點認(rèn)為,既然百思買不是退出中國市場,那為何不保留其在徐家匯地區(qū)的自有門店,而非要作出一下子關(guān)閉全部門店的極端舉動?
宋大衛(wèi)坦承,百思買花了幾個月的時間作出關(guān)閉全部門店的決策,當(dāng)時也有保留一家門店的聲音,但國外的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,留一家門店其實與留八家門店所耗費的資源是一樣的,既然已經(jīng)證明百思買品牌的大店模式在中國行不通,那么不如全部關(guān)掉,這樣的方式更容易操作,集團(tuán)也可以更有效地分配資源,好一次性回籠資金將其分配到更具盈利性的業(yè)務(wù)中。
“今年百思買會在中國探索新模式、新品牌和新的業(yè)態(tài),會在適當(dāng)?shù)臅r候以新模式重開1-2家百思買品牌的門店。” 但宋大衛(wèi)表示,新模式尚未確定。宋大衛(wèi)說,他已經(jīng)在中國工作了6年,深知任何一家外資企業(yè)在中國的發(fā)展之路都不是那么容易,都需要花費很多時間來了解中國市場,需要克服很多挑戰(zhàn),而其中的關(guān)鍵是一定要本土化,如果發(fā)現(xiàn)一些做法不符合本地情況,就要進(jìn)行及時調(diào)整。
據(jù)宋大衛(wèi)介紹,目前,百思買考慮將在中國嘗試新模式(電子商務(wù))、新業(yè)態(tài)(如手機小店,該方案尚在評估中),以及重點發(fā)展五星電器這一新品牌,已經(jīng)明確今年將在中國新開40-50家五星電器門店。
顧天平指出,百思買之前中國市場的戰(zhàn)略定位有些搖擺,既不想放棄中國的一二線城市市場,又不堅決地進(jìn)入中國的三、四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,所以就不可能有適合這些市場好的戰(zhàn)略與策略。
放眼未來,顧天平分析,百思買必須能準(zhǔn)確定位自己的市場,在目標(biāo)市場中做強做大,在忍受初期發(fā)展進(jìn)度慢、虧損不斷的狀態(tài)的同時,堅持在一、二線市場的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),最終走出迎合中國消費者的發(fā)展道路。
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