據(jù)說陸強華是一個讓所有老板都“害怕”的職業(yè)經(jīng)理人。陸強華第一次被廢黜，是因為營銷觀念與創(chuàng)維老板黃宏生(黃宏生新聞,黃宏生說吧)發(fā)生了沖突。黃宏生打定主意“不換思路就換人”，陸強華被免職；第二次被摘烏紗，老板方面的說法是陸強華搞自己的“獨立王國”，老板眼看就要被架空。
黃仕靈說，陸強華特別用心地在財務(wù)上編織了一個由親信構(gòu)成的“關(guān)系網(wǎng)”，這個關(guān)系網(wǎng)被黃仕靈喻為“針插不入，水潑不進”的“獨立王國”，連老板委派的財務(wù)監(jiān)督人員都被拒之門外。黃仕靈認為，這就是其財務(wù)出現(xiàn)幾億元成本黑洞的根源。而陸強華認為自己應(yīng)該有“合適的權(quán)限，相應(yīng)的法律地位”。老板應(yīng)該“用人不疑”，自己在快速的市場運作中必須有決斷權(quán)。
在分配機制問題上，陸強華原本是想獲得股權(quán)的，所有月收入僅僅在5000~8000元之間。但最終據(jù)陸強華稱自己“在新高路華沒有一分錢的股份”，據(jù)說在新高路華與母公司東菱集團的租賃協(xié)議中明確規(guī)定：承租方及核心管理層在達到目標經(jīng)營業(yè)績包括上市后，可以獲得10%股權(quán)。陸強華認為通過一年多的經(jīng)營，在高路華的廢墟上創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績，使新高路華重現(xiàn)升勢，基于這份業(yè)績的獲取，自己應(yīng)該拿回應(yīng)得的股權(quán)回報，但最終還是沒有拿到。而且在陸強華提出分配制遭到拒絕之后，東菱集團反倒以“陸有財務(wù)問題”為名，將陸強華炒掉。
從企業(yè)所有者的角度看，尤其是許多成功的民營企業(yè)，都是經(jīng)歷了千辛萬苦創(chuàng)立起來的。身邊既有風(fēng)雨同舟的“鐵哥們”，又有鞍前馬后、忠心耿耿的老部下。事業(yè)成功之后，豈容他人到這里發(fā)號施令，摘取事業(yè)成功的桃子。即使創(chuàng)業(yè)者精力不濟的時候，也會把企業(yè)傳位給自己的兒子和近親。魯冠球(魯冠球新聞,魯冠球說吧)之子魯偉鼎成為萬向集團的總裁；周耀庭之子周海紅擔任紅豆集團董事局第一副主席；吳仁寶之子吳協(xié)東出任華西集團的總經(jīng)理；徐文榮之子徐永安擔當了橫店集團的董事長；格蘭仕集團董事長梁慶德(梁慶德新聞,梁慶德說吧)之子梁昭賢任CEO；茅理翔之子茅忠群成為方太廚具的總裁……
歷史上，就連劉備這樣的明白人，還要傳位于扶不起來的阿斗，何況當代艱難創(chuàng)業(yè)的老板和他們受過良好教育的后人呢。
過早甩手容易丟失核心資源
當一個企業(yè)在短期內(nèi)變得很大的時候，就可能面臨著分解的危險，原因在于一個企業(yè)實際上究竟能夠變得多大，主要不取決于他們獲得多少物質(zhì)資產(chǎn)、多少資本，而取決于他們獲得多少忠實的、愿意為企業(yè)家保駕護航的員工。而員工的忠實程度，一定需要一個漫長的過程進行培養(yǎng)。一個員工只有在“背叛”不如“不背叛”的時候,才不會“背叛”。也就是說，企業(yè)家必須使那些呆在現(xiàn)有企業(yè)里的員工獲得更大的利益。
一般來說，處于高位的年輕經(jīng)理比年老經(jīng)理更有積極性叛變自己的雇主。這是因為，一個年輕人進入企業(yè)后掌握了核心技術(shù)，如果自己出來創(chuàng)業(yè)，未來的時間很長，未來的收益也許很大。但對于一個年長的員工來說，從原企業(yè)里跑出來自己創(chuàng)業(yè)，也許只有幾年的時間，他可能覺得這樣干不值得。并且，一個人的部下越多，“背叛”的積極性也越大。所以，在一個企業(yè)里，讓員工保持一個平穩(wěn)的增長速度是非常重要的。一個企業(yè)成熟的標志之一就是這個企業(yè)能不能把重要的管理崗位的人員，主要由內(nèi)部來提拔來補充。
還有一點需要強調(diào)的是，企業(yè)家不要過早地當甩手掌柜。一個穩(wěn)步成熟起來的企業(yè)，通常有著有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，關(guān)鍵資源分布于多個崗位，沒有任何單個人能控制所有關(guān)鍵資源，因而不大可能因為所有者離開控制崗位就被單個經(jīng)理人占為己有。但新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不同，關(guān)鍵資源通常要掌握在一個人手中，如果企業(yè)家要當甩手掌柜，就必須把關(guān)鍵資源委托給另一個人。風(fēng)險在于，如果這個人可以干得像老板一樣好，老板就是多余的。
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