企業(yè)衰落第三階段:漠視危機
當公司進入衰落第三階段之后,內(nèi)部的預(yù)警信號開始頻現(xiàn),但是公司外部“固若金湯”的表現(xiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者對不佳的業(yè)績視而不見,或是認為困難只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段,領(lǐng)導(dǎo)對負面的數(shù)據(jù)半信半疑,對于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞,把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。當公司遭遇挫折的時候,決策者會把責任歸咎于外部因素,而不是去承擔責任。高效能團隊所特有的知無不言、言無不盡的風格也在逐漸消失,甚至完全消失了。如果企業(yè)的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的后果時,那么他就會把公司推入虎口,公司馬上就會陷入衰落的第四階段。
企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草
在衰落第三階段累積的威脅或風險轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實中的不利局面,企業(yè)兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關(guān)鍵的問題在于,公司的領(lǐng)導(dǎo)者會作何反應(yīng)？是去抓救命稻草,還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候,會有一些常有的表現(xiàn),包括起用躊躇滿志的領(lǐng)導(dǎo)、采用激進卻未經(jīng)證實的策略、推行暴風雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來還不錯,但最后的效果就不一定理想了。
企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡
一個公司在衰落第四階段停留的時間越長,越是急迫地想要尋找脫困辦法,公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在衰落第五階段,因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯,公司的財力大受影響,士氣受挫,公司的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)放棄了打造卓越未來的努力。有些時候,公司的領(lǐng)導(dǎo)者干脆把企業(yè)一賣了事;還有些時候,企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況,企業(yè)馬上就壽終正寢了。
盡管我們的研究表明,公司在陷入衰落的時候,通常會依次走過這五個階段,但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走過衰落的五個階段,而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時公司歷經(jīng)這五個階段耗時30年,樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時間。(本書即將付梓時,貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。)有些公司在一個階段停留的時間會比較長,在另一個階段則只是停留片刻。例如,埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時間不到兩年,而在第四階段則整整消耗了十多年才轉(zhuǎn)入第五階段。不同階段之間也會相互交錯,前幾個階段遺留的問題在之后的階段也會繼續(xù)影響公司經(jīng)營。例如,狂妄自大很容易同盲目擴張同時出現(xiàn),甚至和漠視危機同時出現(xiàn)。
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