中國政法大學商學院院長孫選中指出，從總體上來看，我國企業的管理還處于粗放狀態，許多企業業績指標的制定缺乏科學的依據，沒有系統考慮市場未來的發展狀況、企業獲取及配置資源的能力等方面的因素，只是把當年的營業額乘以一個理想的百分比，作為下一年的業績目標。這樣就導致了業績指標的年年加碼。對于一個成長型的市場來說，由于行業內的所有企業都有比較大的成長空間，企業戰略非科學性的問題常常被實際的發展所掩蓋起來，并且會給部分企業家以“人有多大膽，地有多大產”的錯覺。在經歷了改革開放30多年的發展后，中國的許多市場已經從成長型市場轉變為成熟型市場，或者正在向成熟型市場過渡，行業的整體發展空間已經不大，主要企業所占的市場份額也已經相對固化，要在這樣的市場中搶奪更多的市場份額，成本和代價都會非常大。在這種情況下，再按傳統的錯誤的方式去制定企業戰略和發展目標，不僅會使職業經理人承受巨大的壓力，也會給企業的發展埋下風險和隱患。
“不打勝仗就換將”的文化，看起來是一種優勝劣汰的好機制，但不建立科學的業績指標，單獨指望通過“重賞之下必有勇夫”的辦法，希望通過換帥來達成業績目標，并不是一種好辦法。兵敗中國的意大利乳業巨頭帕瑪拉特是這方面最典型的例子。在帕瑪拉特多位前中國雇員看來，帕瑪拉特失敗的原因兩個字就可以概括：折騰。帕瑪拉特在中國的前5年，平均每年換一個總經理，每個總經理帶來一套打法，每個總經理帶來一套人馬，也必然帶來一次地震。最終帕瑪拉特黯然離開中國。
業績就是話語權
“一張好看的報表也許不是萬能的，但是沒有一張好看的報表卻是萬萬不能的。”
對于職業經理人來說，業績不僅代表著更高薪酬、更高的榮耀，也意味著更大的信任和更大話語權。在一個開放的經理人市場上，這還代表著職業經理人的價值。
事實上，只有那些業績突出的職業經理人才有和企業討價還價的話語權。其在企業中的意見也會受到更多的重視。
在沃爾瑪中國區3名高管“被辭職”后，沃樂瑪宣布新管理層任命意向，現任沃爾瑪智利首席財務官Mario-José Medina將出任沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務官；曾在沃爾瑪百貨有限公司多個部門擔任高級副總裁的Del Sloneker將有意出任沃爾瑪中國大賣場專門負責商場營運的首席營運官。
這兩位高管被提升的直接原因就是業績好——Mario-José Medina于2007年加入沃爾瑪波多黎各擔任首席財務官，其后由于成績出眾，被派任沃爾瑪智利擔任首席財務官。Del Sloneker于1986年至2006年在沃爾瑪百貨有限公司多個部門擔任高級副總裁。任職期間，Del Sloneker因在提升公司利潤、推動銷售增長方面的突出表現而獲得包括“山姆(專欄)·沃爾頓年度企業家獎”等。
職業經理體制使得每個經理人都必須在短時間內做出讓企業認可的業績。由此必然導致很多短期行為，甚至不惜鋌而走險，雙匯、阿里巴巴等很多公司的不道德行為背后其實都有這方面的因素。
在１０年前的國企改制期間，北京市的一家大型國有企業啟動減員增效改革，計劃由數千名員工減少到２００名員工左右。其總經理的決定遭到了咨詢公司的強烈反對，理由是“有一個師的兵力，你就是師長；有一個排的兵力，你只能是排長。”這樣巨大的裁員將導致企業喪失在國資系統的話語權。為了企業能夠輕裝上陣，其總經理決然進行了一系列改革，使企業效益迅速好轉，但正如咨詢公司所預料的那樣，這家效益變好的企業由于“塊頭”的減小，不再受到與從前同樣的重視。
從現實來看，目前央企的大規模擴張，除了受國資委“只保留行業前３名”的政策影響外，也是央企經理人爭奪更多話語權的理性選擇。
一位資深財經評論人士指出，無論是業績考核還是股權激勵都是企業為激發員工特別是企業經理人的創新活力而推出的激勵政策，但這卻成為一把雙刃劍。一方面，在激勵政策下，職業經理人一般會充分發揮能動性，為公司創造更好的業績，從而獲得豐厚的回報。但另一方面，某些職業經理人卻在個人利益的誘惑下，走上業績造假之路，以虛報業績等方式欺詐公司、投資者，將企業拖入欺詐“連環套”，美國安然等公司都是被這一運營邏輯所累。
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