執(zhí)行如此重要，為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？
拉姆·查蘭表示，執(zhí)行的核心在于三個流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運營實施流程。雖然所有的企業(yè)都在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數情況下，他們都無法將這些流程緊密結合起來。
“更重要的是，企業(yè)的領導者和領導者團隊必須親自參與到這三個流程中，而不只是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經理或財務人員。”很多領導者認為，作為企業(yè)的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作，只需站在一旁進行戰(zhàn)略性思考，用愿景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。
“這種思考問題的方法是錯誤的。”拉姆·查蘭認為，“構思一個偉大的想法或宏偉圖景確實是一項治理挑戰(zhàn)”，而對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，他的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營中，領導者必須對企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解。
這就像一支球隊的教練，只是在辦公室里與新球員達成協(xié)議，把所有訓練的工作都交給助理，情況會一團糟糕。
教練的主要工作當然是在球場上完成，他應當通過實際的觀察來發(fā)現球員的個人特點，這樣才能為球員找到更好的位置，也只有這樣才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。
回到企業(yè)層面，員工應該是一個企業(yè)的核心資產，但大部分企業(yè)的領導者卻總把評估和獎勵與員工的工作交付給人力資源部門，然后根據其評估意見來決定具體的獎懲措施。
拉姆·查蘭說：“其實那些偉大的公司，通用電氣、蘋果、IBM等，它們的CEO一天工作時間中40%都用在了管人上。”
所以，執(zhí)行應該成為一種文化，作為企業(yè)的基因，在領導者的親自倡導下，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。拿上述企業(yè)運行最為關鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導落實。
高效執(zhí)行也需與時俱進
所謂“知易行難”，雖然不少企業(yè)已經認識到執(zhí)行的重要性，并且采取了積極的措施去推動，但是建設“高效執(zhí)行體系”并非容易的事情。拉姆·查蘭認為，這一方面企業(yè)會受到體制、觀念、制度、人員等多方面影響，另一方面“執(zhí)行體系”建設也隨著商業(yè)環(huán)境變換而需要與時俱進。
在他看來，建設“執(zhí)行”體系，首先要在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系，這就是人員的選育流程。好的執(zhí)行首先要選擇適合的人才，然后人盡其才。對CEO來說，首先要了解你的員工，他天生的優(yōu)勢、才華是什么？他喜歡做什么？什么方面是做得最出色的？
其次，在企業(yè)的組織結構里面，是不是讓正確的人在做正確的工作？如果正確的崗位上沒有正確的人的話，那么執(zhí)行力就無從談起。特別是當在高管的團隊當中，如果出現了人員和崗位之間的不匹配，那么這種反作用會在整個組織當中被放大。
但要把適當的人安排到適當的工作崗位并不是件容易的事，“知人善用，這是老板的職責，”拉姆·查蘭說，所以企業(yè)要建立一個好的組織架構，找到具有團隊精神、善于解決沖突的人，并且通過激勵機制對他們的行為進行獎勵，從長時間來講，變成一個企業(yè)文化，執(zhí)行速度就能夠提高。
此外，還要建立好考評獎勵機制。對于公司每個月、每個季度都進行衡量、考評關鍵績效指標(KPI)盡量透明化，所有人同一時間看到公司的績效、市場份額、利潤率、外部競爭對手的信息等，讓信息的流動使績效完全透明，可以在公司打造一個透明的工作環(huán)境，大家可以工作得更加努力，
第二部分，要把企業(yè)的戰(zhàn)略跟運營的計劃聯(lián)系起來，讓戰(zhàn)略的專家參與到運營的方案當中。一個好的戰(zhàn)略專家也是一個懷疑者，對于自己的觀點也有懷疑，必須要在現實當中測試才能知道是否正確。
他建議，CEO在決定自己的戰(zhàn)略前，最好讓團隊去思考有哪些戰(zhàn)略方案，要讓員工去提出建議。CEO不是在其中尋找完美的戰(zhàn)略，而是在找備選的方案。這樣能鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，也培養(yǎng)他們有戰(zhàn)略性的思考能力。同時，CEO要善于提問，提出這些問題不會讓員工感到難堪，也不會讓他們不敢說話，而是讓他們不斷地踴躍思考和發(fā)言。
當然在這個過程中，必須不停地溝通，“因為人類并不是善于溝通的物種，有時這種溝通需要不停地重復，要重復很多遍別人才能聽得懂。”拉姆·查蘭說。 
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
